Главная · Бронхит · Правила обращения с конфликтами. Правила обращения с конфликтами в организации

Правила обращения с конфликтами. Правила обращения с конфликтами в организации

«Деловой конфликт – это обсуждение проблемы. В психологическом конфликте обсуждаются личности. Психологический конфликт идет до взаимного уничтожения, тогда как деловой решает проблему и сближает партнеров» (М. Литвак).

Каким бы миролюбивым ни был человек, в его жизни всегда есть место конфликтам. Они случаются в быту, на работе, случайно и преднамеренно, и не всегда заканчиваются так, как хотелось бы. После внезапно возникнувшей спорной ситуации практически каждый прокручивает ее в голове и находит неверные слова, неправильную реакцию на агрессивность оппонента. «Надо было так сказать, нужно было повернуть разговор в такое русло...»

Как же нужно поступать в действительности? Как выбрать правильную линию поведения, корректно уйти от конфликта и направить его в положительную сторону?

Гром и молния или легкий морской бриз: как управлять конфликтом

Специалисты уверены, что конфликт легче всего предотвратить на стадии его зарождения, в самом начале диалога. На этом этапе вам нужно провести быстрый анализ сложившейся ситуации, определив для себя важные моменты: ее цели, причины и возможный результат. Не каждый открытый спор отражает борьбу за истину. Противоречия могут быть вызваны давней обидой, открытой неприязнью, неприятием чего-либо. Конфликт может быть использован в качестве способа унижения человека в чьих-либо глазах или стать своеобразным «тоннелем» для высвобождения негативных эмоций – гнева, злости, раздражения.Необходимо оценить соперника, чтобы выяснить, с каким человеком вам предстоит спорить:

  • Неуверенный оппонент будет стараться оставаться «на плаву» в споре. Его позиции: ни да, ни нет. Собственная правота не отрицается, принципы вялые, цели скрытые, однако конфликт упрямо не исчерпывается.
  • Уверенный собеседник будет давать стойкий отпор, вступать в словесные перепалки и настойчиво вести спор в удобном для себя направлении.
  • Спор с недалеким, упрямым или неуравновешенным человеком считается одним из самых непростых. Ситуация трудноуправляемая, так как она построена на эмоциях и не основывается на здравом смысле. Стиль поведения такого человека намеренно агрессивный, враждебный, легко трансформирующийся в открытые оскорбления и даже рукоприкладство. При невозможности противостоять морально, такие люди склоняются к единственному оружию – физической силе.
  • Интеллектуально необразованный, но облеченный чувством власти – также неудачный соперник. Цель его конфликта сводится к открытой показухе «кто здесь главный», а не к разбору путей, направленных в пользу дела.
  • Конфликт с достойным, адекватным соперником – один из лучших вариантов для результативного спора. Соперник действует конструктивно – стремится решить конфликт, проявляет выдержку, самообладание, нацелен на поиск решения проблемы. Он открыт, лаконичен и внимателен к оппоненту. В диалоге он пытается не только увидеть проблему и найти пути ее решения. Высокий интеллект и умение грамотно вести спор позволяют ему разрешить конфликт таким образом, чтобы не оскорбить оппонента, а сконцентрироваться на проблеме и прийти к обоюдно верному ее решению.

Пересечение интересов: как решать конфликты


Анализ ситуации и человека поможет правильно воспринять конфликт, выбрать верные «точки соприкосновения». Тщательно оценив сложившуюся обстановку, вы сможете верно выбрать стратегию поведения для разрешения или отложения спора. Исход ситуации в первую очередь зависит от позиции, которую вы выбрали в ответ на провокацию.

Наиболее положительными вариантами в разрешении конфликтных ситуаций являются:

  • Компромисс (конфликт базируется на уступках обоих оппонентов)
  • Консенсус (спор приводит к взаимной удовлетворенности соперников)

Чтобы правильно выбрать тактику, не бойтесь взять паузу – особенно, если конфликт начался неожиданно. Пусть собеседник откроет суть и цели неприятного разговора. Вы тем временем определите правильный путь – стратегию, которая поможет вам выйти из боя «без потерь».
«Не пытайтесь продавить человека сквозь стену в его сознании, лучше поменяйте ему картину мира» ( .

1. Держать удар. Стратегия «Соперничество»
Этот вариант предполагает открытое вступление в диалог, упорное отстаивание своих позиций. Стратегия подходит в случае, если решение конфликтных ситуаций важно для обоих оппонентов и требует незамедлительного ответа. Основная опасность этой стратегии – вступая в принципиальную и открытую , у вас всегда есть риск остаться ни с чем, проиграть.

2. Отложим на «потом». Стратегия уклонения от конфликта
Данная модель поведения подразумевает уклонение от неприятной ситуации, обходя причины ее возникновения. Стратегию можно применять, когда решение проблемы можно отложить и вернуться к ней через время.

3. Разбор полетов. Стратегия «Сотрудничество»
Предназначена для преодоления затянувшихся недоразумений, проблем. Это наиболее честный и прямой путь решения задачи, в стратегии на равных правах участвуют оба соперника. Применяя данную тактику, оппоненты приходят к совместным выводам, удовлетворяющим обе стороны.

4. Взаимная конвенция. Стратегия «Компромисс»
Такой вариант разрешения спора подходит в случае невозможности выполнить условия двух сторон, и единственный верный вариант – идти на взаимные уступки. Таким образом происходит урегулирование разногласий, корректировка стартовых целей, итог конфликта – примирение с позициями друг друга во избежание полного краха отношений.

5. Вынужденная трансформация. Стратегия «Приспособление»
Тактика поведения одного из оппонентов кардинально модифицируется. Он меняет свои позиции для сглаживания конфликта, поступаясь своими принципами. Визуально это выглядит так, как будто вы смирились с убеждениями соперника. Но ваша цель – выйти из конфликта, сохранив хорошие отношения, а также выиграть время для размышления над новым вариантом решения проблемы.

Мудрец избегает крайностей: управление конфликтами


Для того чтобы достойно выйти из неприятной, спорной ситуации, в первую очередь нужно знать, как вести себя в конфликтной ситуации. «Золотые» правила, которые помогают в 99% случаев – сохранять спокойствие и здравую логику, не поддаваться эмоциям, противостоять провокациям соперника и пользоваться эффективными психологическими приемами.

Как управлять конфликтной ситуацией, возникшей между вами и партнером?
Следуйте несложным приемам:

  • Позвольте партнеру «выпустить пар». Спокойно выслушайте его требования, не перебивая и не комментируя. Это приведет к снижению внутреннего и внешнего напряжения, а дальше вопрос можно решить в спокойном русле.
  • Предложите обосновать его позиции. После эмоциональной разрядки человек более склонен решить проблему в спокойном формате и готов к диалогу. Однако во время обоснования претензий не позволяйте оппоненту вновь перейти на сторону эмоциональности, направляя его к интеллектуальным выводам.
  • Действуйте нестандартно. Управление конфликтными ситуациями зависит от вашего умения полностью изменить направление разговора. В ответ на претензию напомните партнеру о хороших моментах вашего сотрудничества, в неожиданном месте выразите искреннее восхищение человеком. Можно разрядить ситуацию хорошим, «бородатым» анекдотом – а почему бы и нет?
  • Обратите внимание на свои чувства, не затрагивая отрицательные стороны ситуации. Например, можно сказать: «Меня огорчает весь наш спор, я очень расстроен». С помощью данного приема вы напоминаете оппоненту, что конфликт затрагивает вас двоих, и у вас есть своя точка зрения в отношении сложившейся ситуации.
  • Разберите суть спора. Попытайтесь совместно сформулировать проблему и ожидаемый результат конфликта. Интересный факт, но партнеры в разных ракурсах видят проблему, и для достижения общих «точек» необходимо обоюдное, идентичное понимание сути. «Иногда следует пройти с человеком по его картине мира, пока ему самому не станет очевидно, что он зашел в тупик» (Владимир Тарасов).
  • Проявите максимальное уважение. Дайте возможность разгневанному партнеру сохранить свое лицо. Производите оценку действиям и не переходите на личности.
  • Оказывайте внимание. Во время напряженного диалога спросите у оппонента его точку зрения, выясните его отношение к выявленной проблеме. Внимательные, корректные вопросы подчеркнут ваше неравнодушие к человеку как к личности и понизят агрессию.
  • Держитесь уверенно, достойно. Даже если оппонент повышает тон, не срывайтесь. В случае, если вы действительно чувствуете вину, извинитесь. Помните – извинение является признаком зрелости, мудрости, силы, а не слабости.

Категоричное табу: как решать конфликтные ситуации


Лучший исход спорной ситуации для обоих соперников – сохранение хороших отношений и постановка проблемы под общий «знаменатель». Важно показать оппоненту, что вы настроены дружелюбно, хотите помочь и понимаете его позиции. Однако есть «болевые точки», которые не рекомендуется затрагивать, так как управление конфликтом может выйти из-под контроля.

Запрещено во время конфликта:

  • Давать критическую оценку оппоненту
  • Воздействовать на его «слабые места»
  • Демонстрировать превосходство над соперником
  • Винить оппонента, выдвигать претензии
  • Переходить на повышенные тона
  • Предъявлять исключительно свое видение проблемы
  • Игнорировать интересы собеседника

К любому конфликту можно подойти конструктивно, извлекая пользу из диалога. В споре вам предоставляется возможность проанализировать ситуацию, выяснить цели оппонента. Чтобы неприятный диалог был полезным, а не разрушительным, важно осознанно подходить к его разрешению.
Вы должны точно знать, с какой целью вступаете в конфликт и уметь предугадать вероятный итог разговора. Но самое главное – сохранить спокойствие и невозмутимое хладнокровие, чтобы не упустить контроль над ситуацией. В обратном случае легкий бриз незначительной проблемы может обернуться разрушительным ураганом глобального разбирательства.

Технология управления конфликтом: методики Владимира Тарасова

Владимир Тарасов является автором уникальной обучающей технологии «Управленческий поединок». Стратегия проведения открытого противостояния сводится к диалогу двух оппонентов в конфликтной ситуации, которая может произойти между бизнес-партнерами, друзьями, управляющими, в семье и на работе. Технология помогает подготовиться к неожиданному конфликту, узнать эффективные методики, с помощью которых можно управлять спором.
Управленческие поединки созданы для того, чтобы каждый оппонент смог оказаться в «искусственно» созданной конфликтной ситуации, понять ее сущность и научиться достойно выходить из нее. Техника помогает выработать внутреннюю готовность к неожиданному спору, преодолеть страх и понять свои ошибки, которые блокируют сознание и не дают подобрать очевидные пути решения проблемы.
Технология проведения поединков раскрыта в книге Владимира Тарасова « ». Уникальной методике управления конфликтами вы сможете научиться на авторских курсах Владимира Тарасова и », записаться на которые можно уже сейчас.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

  • Рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски . Неосмысленность поведения затрудняет решение конфликта;
  • концентрация внимания на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы;
  • расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;
  • сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие.
  • проведение различия между участником и предметом конфликта . Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;
  • относительность соперничества . Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества;
  • ограничение сферы соперничества . Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;
  • сложный, многосоставный характер соперничающих сторон . Если в конфликте с каждой стороны участвуют более одного человека, то их позиции очень редко полностью совпадают. Дифференцированно подходя к оппоненту, можно ослабить его позицию, найти людей, готовых к сотрудничеству;
  • временное (стадийное) ограничение конфликта . Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;
  • расширение временного горизонта конфликта . Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. Данное правило нашло свое отражение в мудрости героя восточных сказок Ходжи Насреддина, который под угрозой снятия головы пообещал падишаху научить говорить осла за тридцать лет, вполне резонно рассуждая при этом: «За тридцать лет либо осел сдохнет, либо падишах умрет, либо умру я». Достаточно часто по прошествии определенного времени главные причины конфликта либо отпадают, либо утрачивают свою значимость;
  • стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном подходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, лучше оно или хуже по сравнению с предшествующим состоянием или другими альтернативами;
  • конфликты решаются с помощью перемен , а не путем замораживания существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;
  • нежелательность односторонних уступок , ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;
  • при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;
  • решение конфликта должно быть легитимировано культурой , т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид, и решение будет гораздо прочнее;
  • ориентация на многопричинность конфликта и использование разнообразных средств. В основе конфликта часто лежат несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на многопричинность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки;
  • арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудно разрешимы;
  • предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же в ходе сотрудничества доверие — ценный потенциал будущего взаимовыгодного взаимодействия сторон;
  • ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон. Опора исключительно на институт большинства затрудняет нахождение взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует не решению, а обострению конфликтов;
  • определение круга возможных альтернатив , допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах;
  • определение на ранних стадиях конфликта , а лучше до его возникновения, цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Очень часто трезвый анализ связанных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотвратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;
  • результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

Помимо общих принципов управления конфликтами суще­ствует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов. Эти нередко тес­но связанные друг с другом правила обращения с конфликта­ми таковы:

♦ рационализация конфликта, снижение его эмоциональ­ной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения все­гда затрудняет решение конфликта;

♦ концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень час­то официальные заявления сторон лишь камуфлируют их под­линные интересы;

♦ расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

♦ сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны со­гласие, компромиссы или сотрудничество;

♦ проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не дол­жно перерастать в личную вражду и оскорбления;

♦ относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конф­ликт практически никогда не охватывает весь спектр интере­сов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении вза­имопонимания и сотрудничества;

♦ ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

♦ сложный, многосоставный характер соперничающих сто­рон. Если в конфликте с каждой стороны участвуют более чем по одному человеку, то их позиции очень редко полностью совпадают. Дифференцированно подходя к оппоненту, можно ослабить его позицию, найти людей, готовых к сотрудниче­ству;

♦ временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем рань­ше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в сво­ем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;

♦ расширение временного горизонта конфликта. Как сле­дует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перс­пективы полного разрешения конфликта, как правило, облег­чает его разрешение. Данное правило нашло свое отражение в мудрости героя восточных сказок Ходжи Насреддина, который под угрозой снятия головы пообещал падишаху научить гово­рить осла за 30 лет, вполне резонно рассуждая при этом: «За тридцать лет либо осел сдохнет, либо падишах умрет, либо умру я». Достаточно часто по прошествии определенного вре­мени главные причины конфликта либо отпадают, либо утра­чивают свою значимость;


♦ стремление к окончательному решению конфликта ме­нее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему посте­пенное улучшение ситуации) решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном под­ходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, луч­ше оно или хуже по сравнению с предшествующим состояни­ем или другими альтернативами;

♦ конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации си­туации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;

♦ нежелательность односторонних уступок, ибо сделав­шая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

♦ при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;

♦ решение конфликта должно быть легитимировано куль­турой, т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторо­нами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид и решение будет гораздо прочнее;

♦ ориентация на поликаузальность (многопричинность) кон­фликта и использование разнообразных средств. Данное прави­ло исходит из того, что в основе конфликта часто лежат не­сколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на поликаузальность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки;

♦ арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию ре­шений, контроль за их реализацией) третьей стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудно разрешимы;

♦ предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возоб­новлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же б ходе сотрудничества доверие - ценный потенциал буду­щего взаимовыгодного взаимодействия сторон;

♦ ограничение числа участников урегулирования конф­ликта представителями (лидерами) соперничающих сторон. Опора исключительно на институт большинства затрудняет нахожде­ние взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует не решению, а обострению конфликтов;

♦ определение круга возможных альтернатив допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на перегово­рах;

♦ определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побеж­денные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Очень часто трезвый анализ связан­ных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотв­ратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;

♦ результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффек­тивный контроль.

Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомен­дации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Од­нако их хорошее знание расширяет конфликтологический кру­гозор руководителя, помогает ему находить правильные реше­ния и направлять конфликты в безопасное русло.

Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными. Они связаны практически со всеми вопросами обеспечения организации со­трудниками и использования персонала: его маркетингом, при­влечением на предприятие, оценкой, отбором, обучением, сти­мулированием, перемещением, карьерой, освобождением, со­циальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудо­вого коллектива, профсоюзами и т.д. Все эти важные для органи­зации задачи выходят далеко за пределы непосредственного руководства кадрами и осуществляются в первую очередь служ­бами персонала.

По мнению исследователей, чудодейственных рецептов снятия любого конфликта не существует. Однако практика показывает, что продуманные действия в этом направлении во многом могут способствовать снятию конфликтной ситуации. Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтов необходимо соблюдать определенные правила . Приведем некоторые из них.

I. Общие правила поведения в конфликтной ситуации .

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание человека просто отключается, и он не отвечает за свои поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, не настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера. Постарайтесь проанализировать оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?». Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение «выпустить пар ». Но разрядиться на окружающих – это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительные черты человека, тогда вы и его обяжете быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.

8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.

признать существование конфликта , то есть наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить участников;

определить возможность контактов . Целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно: с посредником или без него, кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны;

выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта . При определении предмета конфликта уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и возможного сближения позиций;

разработать варианты решений . Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий;

принять согласованное решение . Оно оформляется в письменном виде: коммюнике, резолюция, договор о сотрудничестве;

реализовать принятое решение на практике .

III. Польский психолог Е. Мелибруда при выходе из конфликтной ситуациипредлагает следующие правила:

А. Необходимо адекватно воспринимать конфликт . Это означает, что не надо искажать, а правдиво воспринимать как собственную позицию, так и позицию, и поведение партнера. Иногда кажется, что истина и справедливость исключительно на нашей стороне. Мы не замечаем собственных недостатков, ищем «соломинку» в глазах другого, считая, что «все ясно», и тем самым упрощаем ситуацию конфликта, не задумываемся о его истоках. В такие минуты нужно сконцентрировать внимание на себе, задуматься, нет ли искажения в нашем восприятии, наших действиях и чувствах.

Б. Одним из основных путей конструктивного разрешения конфликта является открытое и эффективное общение конфликтующих сторон. Но на практике общение при конфликте ухудшается, противники обычно занимают оборонительные позиции, скрывая информацию о себе.

В. Задуматься о существе конфликта, а затем продумать этапы его преодоления . Они могут быть такими:

1. Определение сущности проблемы (определить при этом свои действия и действия противника, выявить вопросы, по которым имеются расхождения, и вопросы, по которым можно достичь взаимопонимания).

2. Установление основной причины конфликта (как можно полнее и правдивее уяснить для себя, что в действиях противника полностью неприемлемо; какое действие стало причиной возникновения конфликта). Подумать и о том может ли конфликт повториться в будущем.

3. Поиск возможных путей разрешения конфликта (проявить гибкость и способность к компромиссу; подумать, что могли бы сделать я сам и мой партнер; каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта).

4. Принятие совместного решения о выходе из конфликта .

5. Реализация совместного намеченного способа разрешения конфликта.

6. Оценка эффективности усилий, предпринимаемых для разрешения конфликта.

Если конфликт не удалось разрешить, необходимо вновь предпринять все возможные шаги для его разрешения, не «зацикливаться» на своих позициях, а, проявляя упорство и добрую волю, искать новые выходы из конфликта.

Г. Для нахождения совместных решений необходимо общение, дискуссия . Откровенные обсуждения, позволяют снимать многие спорные вопросы, породившие конфликт.

IV. Вернер Зигерт, Лючия Ланг приводят перечень правил , который дает ориентиры для линии поведения человека в конфликте. Эта линия противодействует возникновению серьезных конфликтов. Основными из них являются:

1. Признавать друг друга.

2. Слушать, не перебивая.

3. Демонстрировать понимание роли другого человека.

4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

5. Четко формулировать предмет обсуждения.

6. Устанавливать общие точки зрения.

7.Выяснить, что вас разъединяет.

8. После этого снова описать содержание конфликта.

9. Искать общее решение.

10. Принять общее «коммюнике» .

V. При разрешении конфликта полезно помнить следующие правила:

1. Дайте партнеру «выпустить пар ». Если он в раздражении агрессивен, то нужно помочь снизить внутреннее напряжение. Пока это не случится, договориться с ним трудно или невозможно. Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Если человек агрессивен, значит, он переполнен отрицательными эмоциями. Наилучший прием в эти минуты – представить, что вокруг тебя есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии.

2. Потребуйте от него спокойно обосновать претензии. Скажите, что будете учитывать только факты и объективные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции. Поэтому эмоции отметайте вопросами: «То, что вы говорите, относится к фактам или мнению, догадке?».

3. Сбивайте агрессию неожиданными приемами . Например, попросите доверительно у конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас связывало в прошлом с этим человеком и было очень приятным. Сделайте комплимент, например, такой: «В гневе вы еще красивее... Ваш гнев гораздо меньше, чем я ожидал, вы так хладнокровны в острой ситуации …». Выразите сочувствие: например, тому что он (она) потерял слишком много. Главное, чтобы ваши просьбы воспоминания, комплименты переключали сознание разъяренного партнера с отрицательных эмоций на положительные эмоции.

4. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах . Не нужно говорить: «Вы меня обманываете», лучше звучит «Я чувствую себя обманутым»; «Вы грубый человек», лучше скажите: «Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

5. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий. Определите вместе с партнером по общению проблему и сосредоточьтесь на ней.

6. Предложите оппоненту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение, ищите выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов – потом из него выберете лучший. При поиске путей решения помните, что следует искать взаимоприемлемые варианты решения. Вы и партнер должны быть удовлетворены взаимно. И вы оба должны стать победителями, а не победителем и побежденным. Если не можете договориться о чем-то, то ищите объективную меру для соглашения (нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и т.д.).

7. В любом случае дайте партнеру «сохранить свое лицо». Не отвечайте агрессией на агрессию. Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затрагивайте его личности. Давайте оценку только его действиям и поступкам. Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но нельзя говорить: «Вы - необязательный человек».

8. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий . В разговоре с партнером желательно спросить: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать …?», «Позвольте я перескажу, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял или нет». Эта тактика устраняет недоразумения. Кроме того, она демонстрирует внимание к человеку и уменьшает агрессию.

9. Держитесь как на острие ножа в позиции «на равных ». Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого партнера. Обе эти позиции (сверху - «родительская» или снизу - «детская») неэффективны. Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных - «взрослая»). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не «потерять свое лицо».

10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину . Во-первых, это обезоруживает партнера, во-вторых, вызывает у него уважение.

11. Ничего не надо доказывать . В любых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с «врагом». Работа мысли останавливается. Если человек не думает, незачем и пытаться что-то доказывать. Это – бесполезное, пустое занятие.

12. Замолчите первым. Если уж так получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, то попытайтесь сделать единственное – замолчите. Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить её. Если же ни один из участников конфликта не склонен замолчать, то обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоциональное возбуждение. Чтобы погасить это возбуждение, нужно убрать то, что его разжигает. Молчание не должно быть обидным для партнера. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, отрицательное возбуждение партнера, как если бы ничего этого не было.

13. Не характеризуйте состояние оппонента. Всячески избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: «Ну вот, опять горячитесь! … Почему вы нервничаете, чего злитесь? … Чего беситесь?». Подобные «успокаивающие» слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

14. Уходя, не хлопайте дверью . Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты.

15. Говори, когда партнер остыл . Если вы замолчали, и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция партнера, отказавшегося от ссоры, должна исключать полностью то, что не должно быть обидное и оскорбительное для другого партнера. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последнее слово, а тот, кто сумеет остановить конфликт вначале, не даст ему разгона.

16. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать отношения. Они всегда должны оставаться на уровне доброжелательности и взаимного уважения. И если вы сохраните отношения и дадите партнеру «сохранить свое лицо», то вы не потеряете его как будущего партнера.

VI. Применительно к конструктивным и стабилизирующим конфликтам можно сформировать некоторые правила поведения и делового общения .

1. Необходимо помнить, что в конфликтах не бывает выигравших, проигрывают обе стороны, если иметь в виду именно моральные аспекты конфликтов, так как без нравственных издержек обойтись невозможно. В идеальном случае все участники конфликта после испытывают чувства неловкости или даже стыда.

2. Необходимо стараться быть максимально объективным. Здесь Вы будете выступать как такой участник делового общения, который в своем монологе, в сущности, исповедуется перед другими, и чем больше Вы сумеете объяснить другим, в чем состоит суть ваших интересов, тем больше шансов прийти к согласию и компромиссу.

3. Необходимо не забывать, что невысказанные обиды часто приводят к фрустрации. Она представляет собой такое психическое состояние человека вызываемое объективно непреодолимыми (или субъективно так воспринимаемыми) трудностями, возникающими на пути к достижению цели или к решению задачи; переживание неудачи . Фрустрация - это своеобразный «раздрай» личности, когда её терзают противоречивые мысли и чувства.

4. Необходимо стараться понять противоположную сторону. Хотя это и очень трудно, но надо воспринимать высказывания оппонентов как необходимое условие разрешения конфликта. Поэтому не перебивайте, не возражайте, не спорьте, как бы Вам трудно не было. Покажите собеседнику, что Вы действительно его слушаете, что стремитесь к достижению согласия.

5. Необходимо обязательно попробовать выявить «скрытые мысли» партнера. Скрытые мысли – его догадки, опасения, подозрения и пр. Чтобы убедиться, насколько они обоснованы, лучше спросить о них прямо. Если его догадки имели под собой реальную почву, Ваш ответ может снять напряженность.

6. Необходимо воздерживаться от обидных комментариев, подводя черту под возникшим конфликтом. Выделите лишь пункты, по которым Ваши мысли и чувства совпали.

7. Необходимо высказывать конкретные предложения с целью предотвращения новых конфликтов.

8. В завершение встречи необходимо высказать свое мнение о том, что изменится, если опыт выхода из конфликта будет учтен каждой стороной.

Таким образом, соблюдение вышеперечисленных правил требует от личности предельного напряжения сил и такта. Однако ваши усилия окупятся сторицей – ваши отношения не испортятся, а станут более уважительными. В сложных ситуациях нужно обязательно рефлексировать.

10.3. Преодоление конфликтов в учреждении

Практика показывает, что при разрешении конфликтов в организации могут быть различные исходы. Например, Н.Н. Обозов и Г.В. Щукин в работе приводят следующие исходы:

– уход от разрешения возникшего противоречия , когда одна сторона, например, переводит разговор в другое русло, ссылаясь на недостаток времени, несвоевременность конфликта, и оставляет «поле брани »;

сглаживание . Это происходит тогда, когда одна из сторон пытается обойти острые углы в конфликте. Однако при этом все же внутреннее противоречие может сохраняться. В дальнейшем проявление конфликтной ситуации может повториться;

компромисс . Он снимает напряженность во взаимоотношениях сторон, помогают найти оптимальное решение в конфликте.

Другие ученые считают, что к основным путям разрешения конфликта в организации относятся:

взаимное примирение сторон – конфликтная ситуация прекращается. Сложность - поиск объективной стороны примирения;

компромисс – частично удовлетворяются притязания обеих сторон, осуществляются взаимные уступки;

разрешение конфликтов на принципиальной деловой основе ;

конфронтация – в результате малопродуктивного исхода переговоров участников конфликта заглушить его не удается, никто из участников конфликта не принимает во внимание позиций другого;

принуждение – прямолинейное навязывание другой стороне своей позиции, отвергающей любые доводы другой стороны.

Большая роль при разрешении конфликтной ситуации отводится руководителю учреждения. В практике существуют следующие способы для профилактики, предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов в организации:

1. Ведущая роль руководителя учреждения, непосредственно деловому человеку, менеджеру.

2. Соблюдение принципов справедливости, равномерности распределения заданий (нагрузок).

3. Применение тактики предотвращения конфликтов.

Результативность функционирования учреждения зависит от профессиональной подготовки руководителя и владения им арсеналом алгоритмов разрешения конфликтов в коллективе. Приведем один из них: анализ конфликтной ситуации; выявление личностных особенностей участников конфликта; сбор разнообразной информации о конфликте и его участниках; выбор стратегии управления конфликтной ситуацией; собеседование с участниками конфликта; конкретные шаги по устранению причин конфликта; создание общественного мнения, направленного на разрешение конфликта; использование по необходимости правовых или административных мер по устранению причин конфликта (рис.22).

Рис. 22. Разрешение конфликта

Действия руководителя по разрешению конфликта показаны на рис. 23.

Рис.23. Действия руководителя и способы разрешения конфликта

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются различные группы методов, облегчающих поиск мирного выхода из конфликта. Первая г руппа направлены на предотвращение развития насильственной стадии развития конфликта (учет психологии интересов участников конфликтующих, беседа, просьба, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинг, психотерапия и др.). Вторая направлена на разрешение противоречий (четкая формулировка требований, принцип единоначалия, установление общих целей, система поощрения на основе продуманных критериев эффективности и др.). Третья направлена на снижение противостояния сторон, отказ каждого участника от односторонних действий и переход к поиску совместного решения проблемы (подавление требований, перевод на другую работу, разъединение конфликтующих административными мерами, решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда и др.).

При разрешении конфликта необходимо учитывать, что в нем могут участвовать различного типа конфликтных личностей:

1) демонстративный – чаще всего это холерик и те, которым присуща бурная деятельность в самых разнообразных направлениях. Они любят быть на виду, имеют завышенную самооценку;

2) ригидный – люди этого типа не умеют перестраиваться, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих; честолюбивы, проявляют болезненную обидчивость, подозрительность;

3) педант – личность, которая всегда пунктуальна, придирчива, хоть и исполнительна, зануда, отталкивает людей от себя;

4) бесконфликтный – человек, сознательно уходящий от конфликта, перекладывающий ответственность в принятии решений на других (если это руководитель, то на своего заместителя). Между тем конфликт нарастает как снежный ком и обрушивается на такую личность;

5) практик – действующий под лозунгом «Лучшая защита нападение». Для такого человека самым важным является преобразование среды, внешнего окружения. Изменения позиции других людей, что может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях.

Р. Брэмсон выделяет следующие типы:

А) агрессист – говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

Б) жалобщик – человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;

В) разгневанный ребенок – человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль;

Г) максималист – человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этом нет необходимости;

Д) молчун – держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом срывает зло на ком-то;

З) тайный мститель – человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;

Е) ложный альтруист – человек якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявляться в виде саботажа, требования компенсации и т.п.;

Ж) хронический обвинитель – человек, который всегда выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, а, обвиняя можно решить проблему .

При контакте руководителя с конфликтной личностью необходимо соблюдать следующие правила.

1. Нужно иметь в виду, что у таких людей есть некоторые скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом.

2. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, если намерены продолжить с ним общаться.

3. Не принимать на свой счет слова и поведение данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.

4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации следует учитывать, к какому типу людей он относится.

5. Если считаете необходимым продолжение общения с конфликтным человеком, Вы должны настаивать на том, чтобы он говорил правду, неважно какую. Вы должны убедить его в том, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно он будет во всем с вами соглашаться.

Выполнение вышеназванных рекомендаций позволит руководителю успешно разрешать, возникающие по разным причинам различного вида конфликты. Кроме того, каким бы ценным опытом в разрешении конфликта ни обладал руководитель, важнейшим направлением его деятельности в коллективе должна быть профилактика конфликтов. Не доводить дело до конфликта, не допускать напряженности самое главное в профилактике, более сложное, чем разрешение уже возникшего конфликта.


Введение

Глава 1. Понятие конфликта и его основные виды проявления

1 Понятие конфликта

2 Функции и направленность конфликтов

Глава 2. Управление конфликтными ситуациями в организации

1 Общие принципы управления конфликтами

2 Сущность системы управления конфликтами

3 Правила обращения с конфликтами в организации

Заключение

Список литературы


Введение


В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и не желательное. Для того чтобы сформулировать основные принципы подхода, который позволит нам эффективно «работать» с конфликтами, нужно ответить, по меньшей мере, на несколько главных вопросов. Как возникают конфликтные ситуации в трудовых коллективах? Можно ли избежать их отрицательных последствий? Как выбрать правильную линию поведения в конфликте? От чего зависит его исход?

Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция, множество «посредников». Один из центральных этапов - идентификация лиц, групп, организационных структур, блокирующих деятельность, движение к намеченным целям. Взаимная идентификация участников событий превращает объективно существующую проблемную ситуацию в ее субъективное отображение в форме конфликтной ситуации. Последняя может оказаться ложной, неверно осознанной. Конфликтные взаимодействия, начавшись, могут изменить всю обстановку, создать новую проблемную ситуацию или способствовать ее пониманию участниками. До тех пор пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе целями участников, основа для конфликтов остается. Вступающие в противоборство участники конфликта реагируют друг на друга как на препятствие, блокирующее достижение целей, т. е. оценивают цели друг друга как конкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование, препятствия. Следовательно, конфликт по своей природе призван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников. Здесь мы имеем дело исключительно с человеческими конфликтами - с конфликтами между отдельными людьми, группами людей, системами групп и т. п. Ученые специально это подчеркивают, чтобы акцентировать внимание на деятельностной природе конфликтного взаимодействия. Поэтому же в анализе конфликтного взаимодействия присутствует категория цели.

Объектом исследования является конфликтные ситуации в организации.

Предметом исследования выступает управление конфликтными ситуациями в организациях.

Цель исследования - выявление причин конфликтов организации и правил обращения с ними.

Задачи исследования:

определить понятие конфликта и его функции;

изучить общие принципы управления конфликтами;

проанализировать систему управления конфликтами;

определить правила обращения с конфликтами в организации.

Гипотезы:

·Конфликты неизбежны и нередко выполняют позитивную задачу

·Конфликт решается легче, если хотя бы один из его участников способен выйти за рамки ситуации

·Многие конфликты возникают не из-за несовместимости интересов. Просто мы приучены к мысли, что есть только одна истина, один победитель, один виновный и т.д. и потому склонны принижать наших оппонентов

Глава 1. Понятие конфликта и его основные виды проявления


1.1 Понятие конфликта


Конфликт - это отношения между субъектами социального взаимодействия, которые характеризуются противоборство за наличия противоположных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.) .

Для выяснения сути конфликта важно выделить его основные признаки, сформулировать условия его возникновения. Конфликт всегда возникает на основе противоположно направленных мотивов и суждений, которые можно считать необходимым условием для возникновения конфликта.

Для конфликта всегда характерно противоборство субъектов социального взаимодействия, что проявляется через нанесения взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.). Необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта является наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов и суждений, а также состояние противоборства между ними . Любой конфликт можно рассматривать в статике (как систему взаимосвязанных структурных элементов) и в динамике (как процесс).

Основными структурными элементами конфликта есть стороны конфликта; предмет конфликта; образ конфликтной ситуации; мотивы конфликта; позиции сторон-конфликтеров.

Сторонами конфликта считают субъекты социального взаимодействия, интересы которых нарушены непосредственно, или субъекты, которые явно (неявно) поддерживают конфликтерив.

Предмет конфликта - объективно имеющаяся или кажущуюся проблема, что служит причиной противоборства между сторонами (проблема власти, взаимоотношений, первенства сотрудников, их совместимости). Это именно та противоречивость, которая является причиной виникання конфликта.

Отражение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия определяет образ предмета конфликта. Мотивы конфликта, как внутренние побудительные силы, подталкивают субъектов социального взаимодействия к конфликту. Мотивы проявляются в форме потребностей, интересов, целей, убеждений.

Позиции сторон-конфликтеров - это то, о чем заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе.

Пример. Распределение любого ресурса (льгот). Если разработаны такие правила этого распределения, с которыми согласны все участники, то не возникнет ни проблемы, ни самого конфликта. Если правил нет, или с ними не согласен хотя бы один из участников, то возникает проблема, как именно распределять. Если эту проблему не решено, разворачивается конфликт, предметом которого является отсутствие правил взаимоотношений во время распределения.

Для правильного понимания и толкования конфликтов, их сущности, особенностей, функций и последствий важное значение имеет типологизация, т.е. вичленовування основных типов конфликтов на основе выявления сходства и различия, надежных способов идентификации конфликтов с общностью существенных признаков и отличий.

Для выбора адекватного метода воздействия и управления соответствующим конфликтом целесообразно проводить классификацию в зависимости от основных признаков: способу решения; сферы проявления; направленности воздействия; степени выраженности; количества участников; нарушенных потребностей.

На основе классификации определяют виды и разновидности конфликтов. Вид конфликта - вариант конфликтного взаимодействия, выделена по определенному признаку.

Способ разрешения конфликтов предполагает их деление на антагонистични (насильственные) конфликты и компромиссные (ненасильственные). Насильственные (антагонистичные) конфликты представляют собой способы разрешения противоречий путем разрушения структур всех сторон-конфликтереров или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта сторона и выигрывает. Например: полное поражение противника в споре, выборы органов власти и т. д.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их решения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия. Например: поставщик не отправляет производителю заказанную сырье в указанный срок. Производитель имеет право требовать выполнения графика поставок, но сроки поставок груза изменились по причине отсутствия средств транспортировки из-за неплатежей. По взаимной заинтересованности достичь компромисса возможно путем проведения переговоров, изменения графика поставок.

Сферы проявления конфликтов крайне разнообразны: политика, экономика, социальные отношения, взгляды и убеждения людей. Выделяют политические, социальные, экономические, организационные конфликты.

Политические конфликты - столкновение по поводу распределения властных полномочий, формы борьбы за власть.

Социальный конфликт представляет собой противоречия в системе отношений людей (групп), которая характеризуется усилением противоположных интересов, тенденций социальных сообществ и индивидов. Разновидностью социальных конфликтов считаются конфликты трудовые и социально-трудовые, т.е. в сфере трудовой деятельности. Это большая группа конфликтов, что в последнее время возникают в нашей стране очень часто в виде забастовок, пикетов, выступлений больших групп работников.

Экономические конфликты представляют собой широкий спектр конфликтов, в основе которых лежат противоречия между экономическими интересами отдельных личностей, групп. Это борьба за определенные ресурсы, льготы, сферы экономического влияния, распределение собственности и т.д. Указанные виды конфликтов распространены в разных уровнях управления . Организационные конфликты являются следствием иерархических отношений, регламентирования деятельности человека, применение распределительных отношений в организации: использование должностных инструкций, функционального закрепления за работником прав и обязанностей; внедрения формальных структур управления; наличия положений по оплате и оценки труда, премирования сотрудников.

По направленностью воздействия выделяют вертикальные и горизонтальные конфликты. Характерной чертой их является распределение объема власти, который находится в оппонентов на момент начала конфликтных взаимодействий. В вертикальных конфликтах объем власти уменьшается по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия для участников конфликта: начальник - подчиненный, высшая организация - предприятие, основатель - малое предприятие. В горизонтальных конфликтах происходит взаимодействие равноценных по объему имеющейся власти или иерархическим уровнем субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики - потребители.

Степень выраженности конфликтного противостояния предполагает выделение скрытых и открытых конфликтов. Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, столкновение. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и статуса участников конфликта. В случае скрытого конфликта отсутствуют внешние агрессивные действия между сторонами-конфликтерамы, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, или же у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Количество участников конфликтного взаимодействия позволяет разделять их на внутриличностные, межличностные, межгрупповые. Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов.

Особенностью данного вида конфликта есть выбор между желанием и возможностями, между необходимостью выполнять и соблюдением необходимых норм. На выбор правильного решения в случае внутриличностные конфликта человек может потратить много сил и времени, а следовательно, стремительно растет эмоциональная напряженность, может возникнуть стресс, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемой. Примерами являются конфликты «плюс-плюс», «плюс-минус», «минус-минус». Конфликты «плюс-плюс» предполагают выбор одного из двух благоприятных вариантов. Например, куда поехать отдыхать или что купить (машину какой марки).

Следует отметить: выбор происходит из двух благоприятных вариантов, однако необходимость выбора может быть настолько сложной и мучительной, что будет сопровождаться стрессовыми ситуациями.

Конфликты «плюс-минус» - это конфликты притяжения и отталкивания, принятие решения, когда каждый из вариантов может иметь и позитивные, и негативные последствия, а выбрать надо один, с учетом решения общего задания.

Например: в конфликте руководителя с подчиненным увольнении подчиненного предстает для руководителя как альтернатива: освобождение невыгодного подчиненного (позитивный аспект) и необходимость поиска нового сотрудника, сотрудника для выполнения поставленной задачи (негативный аспект). В данном случае необходимо просчитывать ряд вариантов, необходимые эмоциональные и материальные затраты на реализацию поставленной цели. Если оставить хорошего, но невыгодного работника, заставить его работать над поставленной задачей, то последствия такого решения могут вскоре негативно сказаться на результатах, тогда конфликт с внутриличностным перерастет в конфликт с подчиненным, т.е. в межличностных.

Другим видом внутриличностного конфликта является ролевой конфликт, когда в одной личности возникает необходимость одновременного выполнения различных своих ролей, которые к тому же противоречат друг другу. Встает вопрос выбора, что делать.

Например: мастеру производственного участка передано указание от начальника цеха наращивать выпуск продукции, а руководитель службы качества настаивает на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Мастеровые давались противоречивые указания, причем одновременно. Данный конфликт в результате может быть сведено к конфликту «минус-минус», поскольку мастера поставлен перед проблемой выбора: что делать, чью указание выполнять, за счет чего это делать.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не совпадают с личными потребностями или ценностями.

Например: женщина-руководитель давно планировала в субботу поехать вместе с мужем и детьми отдохнуть за город, к тому же большое внимание к работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. В пятницу вечером в ее непосредственного начальника возникли проблемы относительно выполнения срочного задания, и он настоял, чтобы она взялась решать эти проблемы в выходные дни и даже вышла на работу в субботу. Иначе под угрозой срыва оказался бы крайне выгодный для компании контракт, за выполнение которого отвечает подразделение именно этой женщины.

Сложность решения внутриличностного конфликтов заключается в том, что иногда происходит столкновение трех составляющих, необходимых для достижения поставленной цели: желание («хочу»), возможности («могу»), необходимости («надо»).

Межгрупповые конфликты - конфликты между различными группами, подразделениями, в которых затрагиваются интересы людей, объединенных в период конфликта в единые сплоченные сообщества. Следует отметить, что эта сплоченность может исчезнуть сразу после прекращения конфликта, но в момент отстаивания общих интересов единство группы может быть достаточно значительной. Межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой, между собой, борьбу за интересы каждой из сторон. Это один из наиболее распространенных видов конфликтов.

В зависимости от нарушенных потребностей выделяют когнитивные конфликты и конфликты интересов.

Конфликт когнитивный - конфликт взглядов, точек зрения, знаний. В таком конфликте целью каждого субъекта является убедить оппонента, доказать правильность своей точки зрения, своей позиции. Конфликты интересов можно представить как противовес конфликта когнитивной, что означает противоборство, основанное на столкновении интересов различных оппонентов (групп, индивидов, организаций).

В связи с тем, что распределение конфликтов на виды представляется весьма условным, четкой границы между различными видами не существует, и на практике возникают такие конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и т. д.


1.2 Функции и направленность конфликтов


Важным является вопрос о месте и роли конфликтов в процессе жизнедеятельности отдельного человека, социальной группы, организации. Еще мыслители Древнего Мира и средневековья видели в конфликтах некоторое средство к взаимопониманию и доброй согласия.

Функция конфликта выражает, с одной стороны, его социальное назначение, а с другой - зависимость, возникающая между ним и другими составляющими общественной жизни. В первом случае принимаются во внимание последствия конфликта, во втором - направленность отношений субъектов-конфликтеров.

Конфликтное столкновение принадлежит к числу тех явлений, которые нельзя однозначно оценить. Оно выступает способом социального взаимодействия в условиях обострения напряженности между людьми, когда оказываются несовместимы взгляды, позиции и интересы, происходит противоборство сторон, которые преследуют далекие друг от друга цели.

В силу самой своей природы конфликт может быть носителем и творческих и разрушительных тенденций, быть добром и злом одновременно, приносить как пользу, так и ущерб сторонам, участвующим в нем. Поэтому функции конфликта характеризуются с учетом их позитивной и негативной направленности.

Интеграция персонала

Позитив: разрядки напряженности в межличностных и между групповых отношениях, согласование индивидуальных интересов; создание и консолидации формальных и неформальных групп, углубления и стабилизация общих интересов

Негатив: ослаблению организованности и единства коллектива, нарушение баланса интересов между личностями и группами, проявление недобросовестного отношения к делу и стремление к выгоды для себя за счет других, попустительство эгоизма, произволу, анархии

Активизация социальных связей

Позитив: предоставление взаимодействия сотрудников большей динамичности и мобильности, усиление согласованности в достижении целей, функционального его социального партнерства.

Негатив: непогодженисть в действиях людей, занятый общим делом, ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе, установление препятствий на пути к сотрудничеству.

Сигнализация об очагах социальной напряженности

Позитив: выявления нерешенных проблем стимулирования работы, выявление недостатков в условиях и охране труда, реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива.

Негатив: резкое выражение недовольства действиями администрации, протест против злоупотреблений со стороны отдельных должностных лиц, рост неудовлетворенности работой.

Инновация, содействие творческой инициативе

Позитив: повышения активности и мотивации к работе, стимулирование повышения квалификации, содействие творчеству, новым и оптимальным решением.

Негатив: создание дополнительных препятствий трудовой и социальной активности, подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы, уход от альтернативный решений.

Трансформация (преобразование) деловых отношений

Позитив: создание здорового социально-психологического климата, утверждения отношение к труду и предприимчивости, повышения уровня взаимного доверия

Негатив: ухудшение морально-психологической атмосферы, усложнение процесса восстановления деловых отношений и партнерства

Информация об организации и ее персонале

Позитив: повышение уровня информированности работников о состоянии дел в организации, «нахождения общего языка.

Негатив: усиление недружественного поведения, уклонение от сотрудничества, препятствия для диалога, обмена мнениями.

Профилактика противоборств

Позитив: урегулированию разногласий на взаимной основе, ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях.

Негатив: нагнетания напряженности и враждебности, уклонение от примерных процедур.

Жизнедеятельность представляет собой бесчисленное количество фактов, подтверждающих функциональную разнообразие конфликтов с направленностью, полезными и вредными последствиями.

Любой конфликт выполняет как позитивные (конструктивные), так и негативные (деструктивные) функции. Несмотря на довольно четкое их разделение в теоретическом плане, на практике бывает нелегко провести грань между конструктивность и деструктивностью конкретного конфликта. Это обусловлено следующими причинами: трудно представить обобщенную оценку позитивных и негативных последствий конфликтного взаимодействия; степень конструктивности и деструктивности конфликта может меняться на разных стадиях его развития; конфликт может оцениваться как конструктивный для одной из сторон-конфликтеров и негативный - для другой стороны; конструктивность и деструктивнисть конфликта можно рассматривать как относительно основных участников, так и в отношении социального окружения.

Пример: в отделе маркетинга фирмы вспыхнула ссора, которая переросла в острый эмоциональный конфликт: один из сотрудников назвал другого - специалиста по инженерно-экономическим образованием и большим стажем практической работы - оскорбительным словом «халтурник», имея в виду, что тот, не довольствуясь своим высоким окладом, постоянно озабоченный подработки на стороне, поэтому переводит выполнение части своих обязанностей на коллег.

Конфликт не обошелся без негативного последствия - необходимости поиска надлежащей замены опытному работнику. Но все закончилось хорошо, потому что сотрудники отдела проявили солидарность с теми из коллег, которые выступили выразителем общих интересов, осудили недобросовестное отношение к делу и стремление к выгоды для себя за счет других. И это еще больше укрепило их сплоченность, усилило важность правил группового поведения. Так часто происходит в жизни.


Глава 2. Управление конфликтными ситуациями в организации

конфликт коллектив персонал социальный

2.1 Общие принципы управления конфликтами


Конфликты представляют собой во многом стихийные силу со значительными деструктивными последствиями. Вместе с тем можно и нужно управлять их развитием и решением, надлежащим образом диагностующую динамику развития конфликта и вырабатывая стратегию действий в конфликтной взаимодействия. Анализ динамики конфликта и формирования стратегического плана действий предусматривают принципиальное соблюдение и обеспечение конкретных технологических приемов: осмысление конфликта; отработка конфликтного менеджмента; выработки механизма сдерживания; создания технологий управления конфликтом.

Осмысление реальности возникновения и процесуальности конфликта невозможно без выяснения его сущности через комплекс общих понятий и принципов. Понятие выявляются на основе анализа конфликтной ситуации, условий и механизмов конфликта, субъектов конфликтного взаимодействия, зоны конфликта, претензий и притязаний участников конфликта, их позиций, уровня остроты, степени возможности решения и т. п.

Успешность поиска путей, средств решения и урегулирования конфликтов и возможность снижения уровня социальных деструкций при конфликтного взаимодействия существенно зависят от полного, всестороннего, компетентного, профессионального и, естественно, объективного рассмотрения интересов и стремлений противоположных сторон.

Осмысление означает также выяснение положительного значения конфликта в случае осознания его участниками противоположности их интересов. Без этого осознания невозможно найти выход из конфликтной ситуации.

В основе любого конфликта находятся противоречия, свойственные динамике социального развития. Осмысление предполагает понимание того, что конфликт обеспечивает доведение разногласий к той стадии, когда другими средствами он не может развиваться как противостояние противоположных сторон. В таком развитии скрыт огромную разрушительную силу, которую называют социальной деструкцией.

Рациональное управление объективно предоставляет конфликтной процессу таких форм, способствующих минимизации неизбежных политических, экономических, социальных, моральных потерь. Урегулирование конфликта можно рассматривать как оптимизацию взаимоотношений для обеспечения минимизации затрат и максимизации выигрыша конфликтующих сторон.

Институализация конфликтного взаимодействия.

Первым действием по управлению конфликтом принято считать институализация конфликтного взаимодействия. Институализований конфликт становится в любом случае предсказуемым. Предсказуемость конфликта - первый шаг к его осмыслению и к управлению им. Неинституализований конфликт характеризуется отсутствием каких-либо рамок, правил, форм организации. Он не поддается контролю и является по сути неуправляемым.

Институализация обязательно предусматривает решение вопроса о достоинстве норм и правил, по которым развивается конфликт. Нормы и правила выражают меру приемлемости его возникновения, соответствия общепринятым канонам, законам, морали, порядка. Соответственно, следующий этап управления конфликтом - его легитимизация. Проблема институциональной процедуры сводится не только к форме ее осуществления, но и к определению и обеспечению свободы, добровольного согласия, готовности людей соблюдать правила поведения. Более того, если закон не отвечает некоторым реалиям и новым условиям, он становится нелегитимным. И наоборот, если отсутствует добровольное желание выполнить предложенное решение, то в такой же мере не признается право управленческих органов применить силу с целью обеспечения послушания.

Существует еще одна важная сторона управления конфликтом - структурирование групп-конфликтеров. Поскольку управление предполагает деятельность, направленную на приведение несовместимых интересов в соответствие с некоторым порядком, то возникает необходимость решения вопроса о носителей этих интересов. Наличие интереса фиксируется объективно, но Нечеткое выявления субъекта не позволяет оптимизировать конфликт, а в перспективе следует ожидать его обострения.

Если группы-конфликтеры структурирован, появляется возможность измерения их конфликтного, в том числе и силового потенциала. Это, в свою очередь, позволяет установить неформальную иерархию влияния в группе, в межгрупповых взаимодействия и в обществе в целом, что объективно сдерживает эскалацию межгрупповых конфликтов.

Разумеется, количественные и качественные характеристики участников конфликтного взаимодействия оказываются рано или поздно «сами собой», но иногда это может быть слишком поздно, чтобы начинать действия по сдерживанию конфликта. Умелое структурирование групп-конфликтеров позволяет лучше осмыслить конфликтную ситуацию, которая способствует формированию предпосылок для рационального управления.

Важно обеспечивать редукции конфликта, т.е. последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень. В качестве исходного инструмента данной процедуры целесообразно использовать шкалу возможных уровней напряженности в конфликте.

Анализ конфликтной напряжения позволяет оценить категории, характеризующие уровни конфликтного взаимодействия. Осмысление уровней дает возможность диагностировать, прогнозировать его развитие и управлять конфликтом. Оценивать категории возможно по шкале конфликтного напряжения Ж. Фове (Франция).

Сочетание наличия конфликтов и общих принципов, характеризующих их уровне - важный шаг в осмыслении конфликтов. Это необходимое условие для управления конфликтами.

Отработка конфликтного менеджмента предусматривает формирование комплекса продуманных действий, которые способны снижать уровень социальной деструкции, остроту конфликтов и достигать желаемых результатов. В частности, если вообще нельзя избежать конфликта, то можно направить развитие конфликта в нужном, более безопасном русле, предотвратить или ослабить негативные последствия.

Применяется специальный конфликтологичний мониторинг, с помощью которого специалисты-аналитики могут оценить конфликтогенного факторы и те условия, которые нужно принять во внимание. К таковым относятся конкретные характеристики конфликта: историческая смена; субъекты; тип; источник; зона; причина возникновения.

На основе выяснен условий осуществляется диагностика динамики конфликта и меры по управлению им. В характеристике конфликта выделяют три фазы: аналитику, диагностику конфликта и конфликтологический менеджмент .

В системе мер и способов управления конфликтами большое значение приобретает организация переговорного процесса, по своей сути конфликтного медиаторингу. К основным параметрам конфликтного медиаторингу относятся: Аналитика конфликта. Диагностика конфликта. Деиндивидуализация, деперсонификация и деперсонализация конфликта. Введение института посредничества. Создание механизма сдерживания конфликта. Поэтапное сглаживание конфликта.

Деиндивидуализация, деперсонификация, деперсонализация в процессе управления конфликтом связанные с ориентацией конфликтного поведения на общий, а не на личный смысл. Такие процедуры позволяют выводить конфликт на уровень объективного противостояния. Выход за пределы субъективности предполагает устранение предвзятости, личностных амбиций, неясности, связи источники конфликта с личностными мотивами. На этом уровне предполагается, что субъекты конфликта должны разобраться с источником и основанием конфликта, выявить конкретную причину конфликтного взаимодействия.

Посредничество в конфликте считается сложной миссией. Для осуществления этой задачи нужно знать: причину и повод, источник и основание субъектов и механизм конфликтного взаимодействия. Надо еще понимать, что в конфликте нет и не может быть как абсолютно правой, так и абсолютно виновной стороны. Сглаживание конфликта возможно только путем максимального удовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Посредник должен учитывать сложность учета субъективности конфликта. Субъекты - это, с одной стороны, выразители определенных социальных сил, а с другой - люди с особыми для каждого из них эмоциями, характером, мотивами и интересами. В процессе регулирующего влияния на динамику конфликтного взаимодействия и при выборе алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать следующие принципы управления конфликтами.

Принцип объективности - адекватное понимание и реалистичная оценка конфликтных событий.

Принцип конкретно-ситуационного подхода - учета феномена разнообразия образов и форм, качественных и количественных различий, последовательности и особенностей проявления конфликта.

Принцип гласности - доведение информации до заинтересованных групп (лиц), формирования объективной общественной мысли и соответствующее отношение к конфликтных событий.

Принцип демократичности - управленческий воздействие на субъектов конфликта средством защиты их социальных интересов, снятие противоречий и антагонизм. Принцип системности - комплексное использование технологических приемов влияния на динамику конфликтного взаимодействия.

2.2 Сущность системы управления конфликтами


Управление конфликтами означает не только определение возможных зон их возникновения в организации, но и снижения конфликтного потенциала сообщества, т.е. предотвращение конфликтной ситуации, влияние управленческими средствами на процессы совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия НЕ перерастало в осознанное противостояние. Прежде всего, управления означает умение выдвигать цели и побудить других людей к их достижению.

Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами влияние на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Основная цель управления конфликтами состоит в том, чтобы предотвращать деструктивным конфликтам и способствовать адекватному решению конструктивных. Примером научно обоснованного подхода к организации процессов управления конфликтами может служить московская фирма «ФОБОС», где создана система управления конфликтами с конкретно поставленными целями.

От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в деятельности организации, на которую влияют: масштаб дисфункциональних последствий, устранения причин противоречий, вероятность противоречивых столкновений. В этом руководитель организации имеет принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте, в его решении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Управление конфликтами как сложный процесс включает конкретные виды деятельности: профилактика и предотвращение возникновения конфликта; диагностика и регулирования конфликта на основе корректировки поведения его участников; прогнозирование развития конфликтов и оценка их функциональной направленности; разрешения конфликта. Содержание управления конфликтами заключается в строгом соответствии этапов до их динамики.

Прогнозирование конфликта - важнейший вид деятельности субъекта управления, который направлен на выявление причин конфликта в потенциальному развития. Основными источниками прогнозирования конфликтов считаются результаты изучения объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми с учетом их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогрупы, а также другие социально-психологические явления.

Особое место в прогнозировании принадлежит постоянному анализу общих и частичных причин возникновения конфликтов. Предотвращение возникновения конфликта предусматривает деятельность субъекта управления, направленную на недопущение возникновения конфликта. Предотвращение возникновения конфликтов основывается на результатах их прогнозирования. По получении информации о причинах нежелательного конфликта, который назревает, начинается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса факторов, которые его детерминирует. Это так называемая вынужденная форма предотвращения возникновения конфликта.

Конфликты можно предотвращать, осуществляя эффективное управление социальной системой. Основными способами предотвращения возникновения конфликтов в организациях могут быть: постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников; подбор и размещение сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей; соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, которые касаются интересов коллектива и личности; воспитание сотрудников, формирование у них психолого-педагогической культуры общения и т.д.

Подобную форму предотвращение возникновения конфликтов называют превентивной.

Стимулирование конфликта трактуют как вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию конфликта. Стимулирование целесообразным отношении конструктивных конфликтов. Существуют различные средства стимулирования конфликтов: вынесение проблемного вопроса для публичного обсуждения (на собрании, совещании, семинаре); критика конфликтной ситуации; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т.д.

Однако в случае стимулирования конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управления им. Это считается необходимым условием в управлении конфликтами, нарушение которой, как правило, приводит к печальным последствиям. Регулирование конфликта - это особый вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Сложный процесс регулирования предполагает определенную последовательность этапов в управленческой деятельности.этап. Признание реальности конфликта сторонами-конфликтерамы.этап. Легитимизация конфликта, т.е. достижение соглашения между сторонами-конфликтерамы относительно признания и соблюдения установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.этап. Институализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия. Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии.

Решение конфликта - заключительная фаза в процессе управления, которая обеспечивает завершение конфликта. Решение может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, а также конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичное устранение причины или конфликтных ситуаций. В реальной практике управления конфликтами важно учитывать условия, формы и способы их решения.


2.3 Правила обращения с конфликтами в организации


Конфликтом в организации считается открытая форма существования противоречивых интересов, которые возникают в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного характера. В результате разногласий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей членов трудового коллектива возникают конфликты в организациях.

Сущность конфликта трактуют по-разному, в частности, как: всегда плохое явление, которое наносит только вред организации; нежелательное, но распространенное явление в организации с побочным эффектом преобразований коллективного или индивидуального характера; неизбежно, необходимо, потенциально полезное явление; трудовой спор, в результате которой рождается истина; признак развития организации.

Объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать:

псевдоконфликты (такие, которые реально не существуют);

переоценивание или недооценивание серьезности конфликта;

восприятие, игнорирование существующего конфликта.

Практически конфликт в организации всегда можно заметить через определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение трудоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др. Менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать. Психологами разработано и рекомендовано к применению в практической деятельности общие правила обращения с конфликтами в организации.

Своевременная фиксация наличия конфликта и правильная оценка степени его развития. Рационализация поведения участников на любом этапе конфликтного взаимодействия будет способствовать повышению уровня конструктивности, разрешению конфликта с устранением источника конфликтной ситуации и восстановлению нормальных отношений между людьми. Выяснение скрытых и явных причин конфликта для выявления предмета разногласий, претензий. Важно установить главную причину конфликта, которую сами участники порой не могут или не решаются четко сформулировать.

Концентрация внимания на интересах, а не на позициях. Позицией считается то, о чем заявляет, на чем настаивает участник, модель его решения. А интересы побуждают принять конкретное решение на основе желания и заботы, которые определяют ключ к решению проблемы.

Разграничение между участниками и проблемами конфликтов. Полезно представить себя на месте оппонента. Известные американские специалисты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юре справедливо утверждают: «Ваша проблема - не вина других». Важно быть жесткими в отношении проблемы и мягкими по отношению к людям.

Справедливое и беспристрастное отношение к инициатора конфликта. Недовольство и претензии, как правило, порождают существенную проблему, которая обременяет человека, наносит ей беспокойства и неудобств.

Сужение предмета конфликта, стремление к сокращению количества претензий. Соблюдение правила «эмоциональной выдержки». Осознание и контроль своих чувств. Учета эмоционального состояния и индивидуальных особенностей участников конфликта препятствует перерастания реалистических конфликтов в нереалистично.

Объективная необходимость регулирования конфликтов в производственных условиях

Конфликты в жизни и деятельности отдельных людей, предприятий и общества играют значительную, зачастую негативную роль, вызывая большие убытки, непроизводительные затраты сил, ресурсов и т.д. Для ликвидации негативных последствий конфликтов необходимо уметь правильно выявлять причины, управлять их развитием и решением, снижать уровень конфликтного противостояния.

С развитием рыночных условий и внедрением конкурентных отношений в сферу производства государства значения управления конфликтами возрастает, поскольку конкуренция представляет собой вариант конфликтной ситуации, которая за неправильного управления может перерасти в серьезный конфликт.

Конфликты определяются природой человека, спецификой деятельности организации. В организациях нет возможности и необходимости устранить конфликты полностью, однако целесообразно снижать уровень конфликтного противостояния сотрудников через грамотную построение системы управления конфликтами.

Проведенные исследования и анализ литературных источников свидетельствуют, что: конфликты неизбежны, они существовали всегда и будут существовать столько, сколько будет существовать общение людей между собой; конфликты имеют положительные и отрицательные функции и последствия; для снижения негативных последствий необходимо уметь правильно выявлять их причины, управлять их ходом и устранением, снижать уровень конфликтного противостояния; с развитием рыночных условий и внедрением конкурентных отношений значение управления конфликтами возрастает, поскольку конкуренция представляет собой вариант конфликтной ситуации, которая за неправильного управления может перерасти в конфликт.

Искусство управления состоит именно в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упустить из виду основные ориентиры; ориентироваться на них, выбирать соответствующие решения; действовать рассудительно, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво; бить в случае необходимости тревогу. Конфликт нужно решать совместно, при непременном участии сторон, которые конфронтуют, а также активной мобилизации и координации их собственных возможностей.

В организации очень важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать перманентный. Важное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных отношений между членами коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее правильные способы разрешения конфликтов. Это одно из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективно управлять - это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой бы с минимальными затратами реализовывались поставленные перед организацией задачи.

Главная задача менеджера заключается в том, чтобы уметь регулировать - определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, этот конфликт решается на 92%, на фазе подъема - на 46%, а на стадии «обострение», когда страсти накалились до предела, - на 5% , т.е. конфликты практически не решаются или решаются очень редко. Когда все силы отданы борьбе (стадия «обострения»), наступает спад. И если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, потому что в период спада может быть привлечен для борьбы новые способы и силы.


Заключение


Менеджерам обязательно придется иметь дело с конфликтами, которые возникают в организации. Иногда разногласия случаются между отдельными сотрудниками, но порой в конфликты вступают целые отделы или подразделения. Поскольку эти конфликты различаются по своей природе, для их урегулирования применяются разные методы. Кроме того, при разрешении конфликтов к вам будут предъявляться определенные требования. Сначала вам нужно решить, будете ли вы применять краткосрочные методы или долгосрочную стратегию. К краткосрочным методам относятся быстрые техники сдерживания конфликтов. Долгосрочные методы предназначены для того, чтобы устранить причины конфликтов и избежать их повторного возникновения в будущем. Еще один аспект долгосрочной стратегии - предотвращение конфликтов, когда менеджер организует работу в коллективе таким образом, что это препятствует возникновению негативных и деструктивных конфликтов.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.


Список литературы


1.Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2002.

.Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М., 2000.

.Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. - М.: Изд-во МГУ, 2002. С. 55-56

.Андреева Г. М. Социальная психология. - М. 2000.

.Стресс жизни: Сборник. / Составители: Л. М. Попова, И. В. Соколов. (О. Грегор. Как противостоять стрессу. Г. Селье. Стресс без болезней.) - Спб, ТОО «Лейла», 2003. - 384 с.

.Судаков К. В. Системные механизмы эмоционального стресса. М., 2000.