Роль руководителя в решении конфликтов степень разработанности. Пять ролей руководителя в разрешении конфликта

Довольно известный американский фильм начинается с мирной сцены: начальник отдела входит в приемную с двумя бумажными стаканчиками кофе. Протягивая один из них секретарше, он просит ее вспомнить слова детской песенки для своего сынишки. И тут начинается стрельба. Таким жутким способом уволенный вследствие неразрешенного конфликта сотрудник решил отомстить всем, кто вместе с ним раньше работал…

Конфликты, провоцирующие насилие на рабочем месте, приобретают все больший размах. Согласно статистике в США на работе убивают около тысячи человек в год. Не подсчитано, к сожалению, сколько людей умерли от инфарктов, нервных расстройств и других болезней, причинами которых явились серьезные разногласия на работе. Не хочется утрировать создавшуюся ситуацию, но можно смело утверждать, что конфликты на рабочем месте, особенно нерешенные и затянувшиеся, угрожают не только экономике компаний, но, что немаловажно, и здоровью, а то и жизни сотрудников.

В переводе с латинского слово conflictus означает «столкновение». Конфликт представляет собой противостояние сил, которое непременно ведет к напряжению отношений в организации. В споре участвуют две (и более) стороны, которые преследуют взаимоисключающие цели и интересы. По крайней мере, так кажется конфликтующим. Каждая из сторон считает именно свою позицию правильной и готова отстаивать ее до конца.

Бытует мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Можно привести множество примеров подобных столкновений из истории. Вспомним хотя бы о знаменитом восстании лионских ткачей, аналогом которого в наше время стала компьютеризация рабочих мест, вызвавшая настоящий саботаж. Правда, уволенные служащие не громили компьютеры. Достаточно было ввести несколько неавторизованных команд, и система выходила из строя…

Перед современным руководителем стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес - вот ключ к разгадке конфликтной ситуации!

Если дело зашло слишком далеко и нормальное общение невозможно, предложите каждой стороне изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя «замораживать» конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение представляется вам правильным и единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.

Причина противостояния может быть как объективной, так и субъективной. Объективная обычно связана с производственными вопросами, а субъективная - с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную, и наоборот. Будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта, контролируйте возникшие у вас эмоции.

Валентина, менеджер по продажам, после стажировки в Канаде устроилась в новую фирму. Буквально сразу же она внесла несколько интересных предложений по усовершенствованию работы отдела. Однако начальник отдела проигнорировал ее замечания: новая сотрудница не произвела на него впечатления. Более того, он стал подтрунивать над Валентиной. В угоду шефу один из сотрудников сочинил стишок: «Предложит все, что надо и не надо, потому что Валентина маде ин Канада». Тогда Валентина отправила свои предложения по электронной почте генеральному директору, обосновав их экономическую выгоду. Начальника Валентины генеральный вызвал «на ковер», что и послужило толчком к развитию конфликта.

Действовать необходимо, исходя из причины разногласий, но без привлечения новых участников, как это обычно бывает. Конфликтующим сторонам лучше всего предложить после обмена мнениями самим найти компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих к примирению. Пусть это станет первым шагом к взаимопониманию, главное - сделать его. Если вина одной из сторон очевидна, то при разговоре (тет-а-тет) с ее представителями стоит посоветовать им признать свою вину, тем самым они обезоружат другую сторону. Ведь противник готовится к противостоянию и нападению, но никак не к капитуляции.

В некоторых случаях руководителю полезно попросить совета и помощи у враждующих и таким образом снять возникшее напряжение, которое появляется кроме всего прочего и от недопонимания важности задач и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобная нестыковочка и порождает недоразумения между торговым сектором и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком и производством - список можно продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная ситуация носит прежде всего психологический характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще.

Теоретически существует несколько линий поведения для выхода из конфликта. Если одна сторона непреклонна и настроена только на победу, а другая не хочет уступать, то здесь следует говорить о соперничестве. Мудрый компромисс, как правило, возникает при относительном равенстве сторон. При явном перевесе во время обсуждения конфликтной ситуации более слабая сторона начинает приспосабливаться: сначала соглашается, потом сдается и в конце концов потакает и начинает льстить более сильной, победительнице. А бывает и так: одна сторона считает, что конфликт не стоит и выеденного яйца или решать его в данный момент невыгодно, а потому старается всячески избежать какого бы то ни было обсуждения.

Сотрудничество - самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения между враждующими лагерями, которые важно сохранить для дальнейшей работы. Как говорят в народе, если разорвавшуюся нитку связать, узелок все равно останется. Поэтому в данном случае руководителю необходимо сделать узелок совсем невидимым, еле заметным. Для этого он должен нейтрализовать негативный накал страстей и сосредоточиться на интересах предприятия, компании, фирмы, а не на личностях оппонентов.

Быть третейским судьей в конфликте - роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства - суметь «разрулить ситуацию» так, чтобы оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак не входит в планы руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий.

Среди служащих отеля постоянно возникали ссоры, причем довольно серьезные. Владелец попросил разобраться в ситуации старшего администратора, который в процессе сбора информации понял, что людей сталкивает между собой дежурный администратор. Старший сделал ему замечание, но подчиненный продолжал вместо выполнения своих прямых обязанностей собирать слухи и сплетни, плести интриги. Тогда владелец принял решение уволить «разжигателя страстей», и конфликты прекратились.

Иногда, как в приведенной выше ситуации, полезно устранить объект раздражения сторон: уволить или перевести в другой отдел. Как известно, паршивая овца все стадо портит. В некоторых случаях бывает достаточно в процессе обсуждения изменить позиции, которые отстаивают стороны. Нередко конфликт может потухнуть сам собой, если переориентировать оппонентов, исключить мотив или причину противоречий. Так, в одной компании менеджеры торгового сектора и сотрудники учебного центра длительное время спорили из-за комнаты для переговоров. В итоге помещение переоборудовали для нового отдела, и конфликт был исчерпан.

Один конфликт может спровоцировать возникновение другого или вспыхнуть с удвоенной силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь.

Умение улаживать конфликты ценится с давних времен.

Истории известен такой случай: царь Петр I, приехав как-то в город Олонец, захотел посмотреть у воеводы челобитные бумаги. А тот, упав царю в ноги, сказал, что никаких дел у него нет. «Как это нет?» - возмутился Петр I. Олонецкий воевода ответил, что он мирит челобитников, не доводя дел до канцелярии. Царь уехал довольный. Спустя некоторое время, услышав о ссоре в Адмиралтействе между господами Чернышевым и Крейцом, царь срочно вызвал указом олонецкого воеводу в Петербург…

Конфликт может возникнуть между руководителем и подчиненным (как было в случае с Валентиной). Что делать, если подчиненный подчас умнее начальника? Прежде всего следует гордиться, что в коллективе есть такой специалист, и использовать его потенциал на все сто процентов. Мудрый руководитель понимает, что лавры все равно достанутся ему. Ни в коем случае нельзя гасить инициативу, которая со временем грозит перерасти в конфликт. Вредно также злоупотреблять служебным положением.

Если вы как руководитель уверены в своей правоте, то должны спокойно и аргументированно объяснить подчиненному свою позицию или выслушать критику из его уст. Великий Уильям Шекспир как-то сказал, что «счастлив тот, кто, слыша хулу себе, может ею воспользоваться для исправления».

Чтобы не было недоразумений с подчиненными, руководителю необходимо держать под контролем выполнение порученного задания. В любой команде не должно быть людей, которые шатаются без дела, мешают другим работать или, того хуже, интригуют и сплетничают. Будьте внимательны к нуждам и предложениям подчиненных. Старайтесь, чтобы они не нарушали вашего единоначалия и не были вынуждены «перепрыгивать через голову», как в приведенном выше случае с Валентиной. Не вешайте, как говорят психологи, на себя обезьян - не давайте обещаний, если знаете, что не сможете их выполнить. Трезво оценивайте результаты собственной деятельности, не бойтесь признавать свои ошибки (не ошибается тот, кто ничего не делает), и тогда любые конфликты будут вам по плечу.

Елена Ишутина
По материалам «Работа & зарплата»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Нижегородский Институт Менеджмента и Бизнеса

Кафедра социальной психологии и педагогики

по Конфликтологии

тема: роль руководителя в профилактике конфликтов

Выполнил:

Яровой Василий Александрович

Студент очной формы обучения

Факультета экономики и финансов, гр. 1.1

Проверил:

Серебровская Н.Е.

г. Нижний Новгород

Введение

На любом предприятии рано или поздно возникают конфликты - отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликты могут быть конструктивными и деструктивными.

Деструктивный конфликт характерен тем, что люди «застревают» на обсуждении личных недостатков друг друга и не захватывают в поле своего взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали данное напряжение.

Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время разрушает отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва.

Конструктивный конфликт, напротив, является нужным и полезным.

Во-первых, в процессе обсуждения проясняются позиции людей, поскольку при отстаивании своего мнения они подыскивают основания и аргументы. При таком выявлении позиций часто происходит и так, что сами люди начинают более ясно осознавать свои собственные интересы в ходе объяснения их своим партнерам.

Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, как правило, протекает в напряженной ситуации, но без крика и взаимных упреков, за короткое время организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы. Более того, при конструктивном конфликте основное внимание участников направлено именно на поиск решения сложных вопросов, а не на взаимное подавление друг друга.

Как сделать деловой конфликт конструктивным?

При обсуждении проблем необходимо, чтобы оба партнера были настроены на понимание друг друга. Именно на понимание, а не на борьбу только за свою позицию.

Каждый партнер должен придерживаться правил эффективного общения, которые нельзя нарушать:

1. Нельзя отступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы и «переходить на личности».

2. Нельзя смотреть на своего партнера как на врага.

3. Нельзя впадать в безудержный гнев, злость и мщение.

4. Нельзя терять внутреннюю установку на открытость и доброжелательность.

5. Нельзя отстаивать только свои интересы, не учитывая интересы партнера.

6. Нельзя, наконец, выбирать только силовые способы борьбы.

Причины деловых конфликтов

В организации, учреждении или фирме причины деловых конфликтов могут быть следующие: ограниченность человеческих и финансовых ресурсов, взаимозависимость исполнителей в процессе выполнения производственных заданий, различные представления о целях и ценностях, различия в уровне интеллектуального развития и образованности, а также неумение людей общаться друг с другом.

Типы деловых конфликтов

деловой конфликт регулирование конструктивный

Различают четыре основных типа деловых конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутиличностный конфликт чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно ожидаемого результата его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию о товарах и услуги по выбору или примериванию определенных вещей. При этом заведующий может высказать недовольство, что продавец тратит все свое рабочее время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации, как правило, продавец воспринимает указания своего менеджера (зав. секцией или отделом) как противоречивые и несовместимые.

Внутриличностный конфликт часто возникает и в тех случаях, когда руководитель не имеет внутренней мотивации к осуществлению управления и контроля за деятельностью подчиненных, а также рассматривает свою должность через призму представления, что «бремя власти» является для него непосильно тяжелым. Острый внутриличностный конфликт возникает и тогда, когда в группе работников складывается ситуация, требующая от руководителя авторитарных, директивных способов воздействия, но по своим коммуникативным установкам руководитель испытывает внутреннее сопротивление силовым способам управления и теряет контроль над возникшей ситуацией.

Межличностный конфликт часто проявляется в борьбе руководителей за человеческие и финансовые ресурсы, возможность разрабатывать и реализовывать выгодные для них проекты, рабочее время, возможность использовать оборудование, производственные мощности и контрольно-измерительную аппаратуру.

Межличностные конфликты ярко проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Например, психологические несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.

Межличностные конфликты проявляются также в процессе конкурентной борьбы за реальную власть - освободившееся «кресло» или «портфель». Так, большинство деловых интриг, стратегического движения и тактических приемов, давления на партнера и манипулирования им, наступлений и защит, демонстрируемых и скрытых целей связаны прежде всего с борьбой за положение, позволяющее более эффективно управлять ситуацией, человеческими и финансовыми ресурсами, что позволяет честолюбивому человеку почувствовать удовлетворение от процесса самоутверждения в профессиональной сфере и системе власти.

Конфликт между личностью и группой возникает в тех случаях, когда конкретный сотрудник отказывается выполнять групповые требования или принимать групповые ценности. Например, кто-то стремится к солидному заработку, перевыполняя нормы и осуществляя сверхурочную работу. Группа может проявлять отчетливое негативное отношение к «чрезмерному усердию» такого работника по причине того, что своей активностью он способствует повышению «планки» и может вызвать серьезное усиление требований со стороны руководства.

Возникновение конфликта между отдельной личностью и работающей командой возможно и тогда, когда сотрудник занимает позицию, принципиально отличающуюся от общей позиции группы. Конфликт возникает также на почве существующего противоречия в должностных обязанностях менеджера: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и соблюдать правила и процедуры техники безопасности. В результате группа может снизить производительность труда вплоть до полного отказа от работы.

Межгрупповой конфликт часто возникает из-за различия в целях. Например, отдел продаж и сбыта часто ориентирован на покупателя, в то время как производственные отделы больше интересуются соотношением затрат, эффективностью и экономией.

Межгрупповой конфликт может возникнуть также по причинам противостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» на две подгруппы -- сторонников официального руководства и единомышленников лидера. «Раскол» трудового коллектива возможен и тогда, когда конфликтуют два лидера, а руководитель реализует слишком мягкий стиль управления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию.

Последствия деловых конфликтов

Последствия деловых конфликтов могут быть позитивными и негативными.

Позитивные последствия разрешения конфликтной ситуации выражаются в поиске и выработке взаимоприемлемых решений, снятии враждебности в состоянии деловых партнеров по отношению друг к другу, внутреннем ощущении возникновения социальной справедливости в отношениях, эмоциональной разрядке, психологическом обновлении отношений, возникновении более глубокого и адекватного взаимопонимания между людьми, появлении объективных и субъективных условий для делового сотрудничества, совместной профессиональной деятельности и коллективного процесса принятия решений, творчества и разработки оригинальных способов снятия проблем учитывающих как можно более вариативное «поле» их решения.

Негативные последствия деловых конфликтов проявляются в неудовлетворенности деловых партнеров, их плохом самочувствии, увеличении текучести кадров в организации в целом или в отдельном подразделении, уменьшении стремления к сотрудничеству, усилении личной враждебности и противодействии деловых партнеров по отношению друг к другу, в излишне выраженной преданности по отношению к своей группе, своему лидеру и своей команде, проявлении непродуктивной конкуренции по отношению к другим группам, формировании представления о другой стороне как стороне «врага», в уменьшении деловых коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, резком переходе взаимодействий с предметно-содержательного общения на общение сугубо личного порядка с претензиями и сверхкритичными оценками, наконец, в смещении акцента -- придании большего значения «победе» в конфликте, нежели действительно решению возникших проблем.

Улаживание конфликта при помощи административных способов воздействия

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые имеет право применить руководитель работающего коллектива.

Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не дать результата.

Выдача задания. Среди подчиненных -- люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве награждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

Руководитель должен обеспечивать условия, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основных части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказать следующие слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе».

Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...»

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня вне всяких сомнений».

Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь ошибок не допускать».

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и перед кем должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения.

Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.

Подчинение без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа -- наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

Психологические способы регуляции деловых конфликтов

К сугубо психологическим, или «мягким», способам регулирования деловых конфликтов относятся организация партнерства, коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.

Организация руководителем равноправного партнерства с подчиненным -- это демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.

Способ коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и стали способными к разумному принятию решений, может быть очень эффективным.

Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивному взаимодействию».

При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, невыявленный и психологически и содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.

Переговоры в конфликтной ситуации

В любом коллективе иногда возникают «затяжные», хронические конфликты. Если в первом случае конфликт был подавлен излишне авторитарными способами или его «замяли», а проблема осталась нерешенной, возникает опасность неоднократного повторения конфликта с постепенным его усилением. Со временем формируется специфический «конфликтный сценарий», когда при «запуске» того или иного, казалось бы, незначительного действия начинает раскручиваться конфликтный механизм, остановить который невозможно. И пока не реализуются все этапы конфликта, он не затихает.

Для таких случаев хронических деловых конфликтов разработана специальная переговорная техника, при помощи которой возможно конструктивное разрешение конфликтной ситуации.

Время регулирования конфликта. Регулирование конфликта при.помощи данной переговорной техники должно проводиться после его окончания, примерно через 6-18 часов после того, как он «прогорел». Сразу же после конфликта проводить обсуждение является неэффективным, поскольку участники еще остаются во власти своих негативных эмоций и вместо разрешения проблемы можно заново повторить конфликтную ситуацию. Но и организация обсуждения через несколько дней или недель после конфликта также может не дать результата, потому что многие тонкости и нюансы имеющихся позиций будут утрачены или просто забыты.

Для переговоров необходимо назначить время и место.

Заключение

Правило 1. Запрещается использовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).

Правило 2. Есть и еще одно условие. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно выступить «третьим вариантом».

Правило З. После обозначения времени переговоров ни один из участников встречи не имеет права покинуть эту комнату раньше условленного времени.

Организация переговорного процесса. Начать переговоры необходимо с фраз приветствия, благодарности партнеру за его желание конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложения проблемы в открытой, объективной форме.

Открытые переговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимися ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единства: «Мы вместе против проблемы».

Оформление «соглашения» начинается в момент коммуникативного, личностного и содержательного объединения партнеров по переговорам. На этой фазе необходимо выработать программу действий по предотвращению конфликта. При этом важно, чтобы содержание такой программы состояло из конкретных предложений, ответственность за реализацию которых берут на себя обе стороны.

Список Литературы

1. Богданов Е. И., Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте. -- Калуга: КГПУ им. К. Э. Циолковского, 2002. -- 212 с.

2. Бородкин Ф. M., Коряк К. М. Внимание: конфликт! -- Новосибирск: Наука, 1989. -- 189 с.

3. B контексте конфликтологии: проблемы социальной коммуникации и управленческого консультирования / Отв. ред. Т. М. Дридзе, Л. H. Цой. -- M.: ИС РАН, 1999. -- № 2. -- 174 с.

4. Васильев Н. Н. Тренинг преодоления конфликтов. -- СПб.: Речь, 2007. -- 174 с.

5. Василюк Ф. Е. Психология переживания. -- M.: Изд-во МГУ, 1984. -- 200 с.

6. Вишнякова Н. Ф. Конфликтология. -- Минск: Университетское, 2000. -- 246 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Определение понятия "конфликт". Изучение структуры и типологии конфликтов, их причин, функций и динамики. Межличностные стили отношений в организации. Разработка схемы предупреждения и решения конфликтов; роль руководителя фирмы в данной ситуации.

курсовая работа , добавлен 10.11.2015


Причины конфликтов, вызванные личными особенностями членов коллектива. Виды и функции конфликтов в организации, их последствия. Способы управления конфликтной ситуацией. Роль и значение сотрудничества в антикризисном управлении на примере ООО "Эльдорадо".

реферат , добавлен 23.03.2016


Теоретические аспекты конфликта и его профилактики. Виды конфликтов в организации. Анализ конфликтной ситуации и способы предотвращения ее развития. Управление и профилактика организационных конфликтов. Роль руководителя в конфликтных ситуациях.

курсовая работа , добавлен 20.11.2010


Типология, сущность и причины возникновения конфликтов, их последствия и роль в организации. Методы разрешения конфликтов и эффективности их ликвидации. Способы предупреждения, профилактики и управления конфликтными ситуациями и пути их предотвращения.

курсовая работа , добавлен 14.01.2018


Природа конфликта. Что такое конфликт? Типы конфликтов. Причины конфликтов. Модель процесса конфликта. Последствия конфликтов. Управление конфликтной ситуацией. Противодействие возникновению конфликта. Как должен реагировать руководитель.

курсовая работа , добавлен 18.02.2006


Сущность, причины конфликтной ситуации, модель ее развития. Типология конфликтов Р. Дарендорфа. Особенности возникновения их в коллективе, основные фазы, функции и последствия. Действия руководителя по урегулированию напряженности между подчиненными.

презентация , добавлен 20.10.2013


Методы управления и предупреждения конфликтов: их классификация и сущность. Возможные варианты и формы поведения личности при возникновении конфликтной ситуации. Переговоры как универсальный метод решения конфликтов, их цели, тактика и основные этапы.

реферат , добавлен 01.04.2009


Понятие и причины конфликтов, их классификация и последствия. Способы разрешения конфликтных ситуаций. Позитивное влияние конфликтов на развитие организации. Рекомендации для руководителя по развитию организации через решение возникающих конфликтов.

курсовая работа , добавлен 23.12.2016


Понятие конфликтной ситуации в психологии. Особенности конфликтного взаимодействия в малом коллективе. Стратегии и тактики конфликтного поведения личности руководителя. Практические рекомендации по разрешению конфликтов руководителем в малом коллективе.

курсовая работа , добавлен 20.11.2010


Суть, понятие и природа, классификация и функции конфликтов. Причины конфликтов в организации, их динамика и особенности управления. Стратегия и способы их разрешения. Урегулирование и завершение конфликтов. Задачи руководителя при разрешении конфликта.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня -- будь то организация или предприятие в целом или его подразделение, составная часть -- лицо уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу. Так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе. Руководитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте -- организационном, социально-трудовом или эмоциональном.

Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определенные интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненными ему людьми или партнерами по деловым связям из других подразделений или организаций. Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других и т.п. Эти качества преимущественно присуши людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыками элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.

Такие люди вполне намеренно, осознанно "забывают", а подчас действительно не ведают, что ложь и обман, чванство и спесь, унижающие человеческое достоинство, продукт скверного характера и беспомощного ума проявление безудержного самомнения и предельного нарциссизма. Нередко бывает так, что человек, заполучив руководящий пост, утрачивает сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, ищет "козлов отпущения", чтобы оправдать свои промахи и ошибки.

Иной руководитель, ослепленный эмоциями, повышенной раздражительностью, остается глухим к предостережениям тех людей, которые известны своей мудростью. Он не считается с широко распространенным мнением о том, что крепкие слова не могут быть сильными аргументами, что злость -- это своего рода слабодушие, что неразумное, с излишней холодностью сказанное слово может уязвить собеседника, вызвать у него смятение и огорчение. Резкие выражения, злословие и насмешки, сокрытие истины, напыщенность противопоказаны руководителю, как и вообще деловому человеку. Они отравляют его общение с подчиненными и партнерами, лишают расположения к себе, порождают неприязнь и враждебность, в конечном счете мешают найти "общий язык" с оппонентами -- язык, ведущий к взаимопониманию и сотрудничеству.

Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан бережно относиться к личности, уважать ее достоинство, и ни в какой форме не допускать унижения человека.

Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнения вакансий и в нередких издержках бездоказательной критики за мнимые ошибки, попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежении убедительными аргументами.

Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, вызывающая конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведения подчиненных сотрудников. Среди типичных ошибок завышения оценок называются дружеское расположение на основе неформального общения, желание прослыть добрым и великодушным, предпочтение лично симпатичным людям и т.п. Занижение же оценок оказывается возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или "шлейфа" плохой репутации, неумелости сотрудника эффектно представить выполненную работу и др.

Правилами руководителя в управлении конфликтами должны быть стремление и навыки конструктивного влияния на персонал в любых конфликтных ситуациях, сочетание принципиальной требовательности к подчиненным с умением уделять максимум внимания морально- психологическому состоянию персонала, считаться с особенностями характера, интересами и мнениями сотрудников.

Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении к другим людям является выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в отношении к персоналу. От него в первую очередь зависит создание в большом ли малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения.

Естественное желание руководителя видеть подчиненных исполнительными, по-настоящему преданными совместному делу не может мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппонентами своему начальнику.

Главное для руководителя -- вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных обид, порождающих с неизбежностью разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряжении руководителя средств поощрения и наказания -- как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости практически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечивается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетерпимостью к уравниванию всех и во всем.

Справедливо, во-первых, без колебаний, каких-либо оговорок отмечать действительные успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю похвалу. Во-вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро одариваемых "любимчиков", не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешевого заискивания. От него совсем недалеко до обычной, лести, которая, как давно замечено, хотя "гнусна, вредна", но в податливом сердце "всегда отыщет уголок".

Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

• · психологический отбор специалистов в организацию;
• · стимулирование мотивации к добросовестному труду;
• · справедливость и гласность в организации деятельности;
• · учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
• · своевременное информирование людей по важным для них вопросам;
• · организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
• · оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
• · поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста и др.

В целях правильного построения взаимоотношений с подчиненными, грамотной организации управленческой деятельности, а также предупреждения конфликтов «по вертикали» целесообразно руководствоваться следующими правилами:

• · ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;
• · обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;
• · приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованны в правовом отношении -- не ущемляйте человеческое достоинство;
• · текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;
• · не спешите с однозначной негативной оценкой результатов деятельности подчиненного;
• · достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников;
• · не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного;
• · проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на немедленные положительные результаты;
• · критикуйте после того, как похвалите, оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности, указывайте при этом возможные пути исправления ошибок и просчетов. Критическую оценку подчиненного не переносите на всю социальную группу, к которой он принадлежит;
• · избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Резкая оценка настраивает на возможное противодействие;
• · не делайте подчиненных козлами отпущения своих управленческих ошибок;
• · будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным;
• · всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными;
• · не превращайте подчиненных в громоотвод ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством;
• · реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Это может дать хорошие результаты: меньше проступков -- меньше конфликтов, меньше наказаний -- меньше проблем;
• · уважайте права подчиненных.

• · учитывать заинтересованность подчиненного в том решении конфликта, которое предлагает руководитель. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами -- от разъяснения неправильности позиции до предложения определенных уступок;
• · аргументировать свои требования в конфликте, подкреплять их правовыми нормами;
• · совершенствовать умение слушать подчиненных в конфликте как возможность получить необходимую информации. Отсутствие такого умения серьезно затрудняет разрешение конфликта;
• · изучать состояние и характер забот подчиненного, упорядочить его деятельность;
• · избегать отсутствия стремления идти на эскалацию конфликта с подчиненным, так как это ухудшает взаимоотношения в коллективе;
• · избегать повышения голоса в конфликтном диалоге с подчиненным, так как это не лучший аргумент. Грубость является признаком того, что руководитель не способен владеть ситуацией и собой;
• · повышать культуру общения. В частности, учитывать, что переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного, дает ему моральное право ответить тем же;
• · стремиться к демонстрации спокойствия в осуществлении необходимых действий, опираться на должностной статус, что усиливает в глазах подчиненного справедливость требований начальника;
• · использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия;
• · умело использовать должностное положение, не озлобляя подчиненного, не делая его неуступчивым, не затруднять этим разрешение конфликта;
• · не затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени, длительность конфликта чревата взаимными обидами и потерей преимущества правого, возрастанием вероятности победы подчиненного и уменьшения такой вероятности для руководителя;
• · быть готовым при необходимости идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда правота руководителя вовсе не очевидна или он предвидит нежелательные последствия, как для себя, так и для других;
• · при осознании собственной неправоты в конфликте лучше его не затягивать и уступить подчиненному, найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости -- извиниться перед подчиненным;
• · учитывать то, что конфликтный руководитель -- это не всегда плохой руководитель. Главное -- быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения;
• · помнить о том, что конфликтный руководитель -- всегда неудобный руководитель и упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов между подчинёнными.

Существуют различные подходы к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта между подчинёнными.

Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

• · необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
• · принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;
• · принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
• · решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными -- роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитра оптимальна в ситуациях, когда:

• · руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
• · одна из сторон явно неправа;
• · конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
• · служебные обязанности определяют действия руководителя именно как арбитра (например, в вооруженных силах и т. д.);
• · нет времени на детальное разбирательство;
• · конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов «по вертикали», особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Модель посредника может использоваться при урегулировании конфликтов в ситуациях:

• · примерного равенства должностных статусов участников конфликта;
• · длительных неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;
• · наличия у оппонентов хороших навыков общения, высокого уровня общего развития и культуры;
• · отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей.

Деятельность руководителя включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем.

• а) Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он может быть свидетелем конфликта, к нему могут обратиться один или оба участника, информация может поступить от окружения оппонентов или от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.
• б) Сбор данных о конфликте позволяет получить информацию о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источники информации -- оппоненты, их руководители, подчиненные, неформальные лидеры, друзья, члены семей, свидетели конфликта. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.
• в) Анализ полученной информации. Руководителю нужно уяснить причины и повод конфликта, стадию развития конфликта, ущерб, нанесенный оппонентами друг другу. Анализируя позиции участников, необходимо определить цели, интересы и потребности, генерирующие конфликтное поведение, возможности оппонентов по овладению объектом конфликта, отношения до конфликта и др.
• г) Оценки конфликтной ситуации. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту и к оппонентам. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить понимание степени правоты оппонентов, возможных исходов конфликта, его последствий при различных вариантах развития, а также свои возможности по урегулированию конфликта.
• д) Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять ее.

Процесс урегулирования включает: уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

• а) Выбор руководителем способа разрешения конфликта. Обладая властью по отношению к подчиненным, он может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).
• б) Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов проблема может быть вынесена на собрание коллектива или совещание экспертов.
• в) Снятие послеконфликтного напряжения. Руководителю целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ произошедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости.
• г) Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

Деятельность руководителя включает в себя анализ ситуации и урегулирование конфликта. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и при-нимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конф-ликтов.

Выбор руководителем способа разрешения конфликта сильно влияет на эффективность его урегулирования. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из приведенных выше типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании кон-фликта.

В роли посредника руководителю при урегулировании конф-ликтов следует выступать в ситуациях: равенства должностных ста-тусов участников конфликта; длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев раз-решения проблемы.

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов .

Предупреждение конфликта как особая форма управления в организации

Предупреждение или профилактика конфликтов одна из форма управления конфликтом и пожалуй одна из наиболее трудных. Профилактика ко нфликтов, прежде всего, предполагает стратегию их прогнозирования. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя предупредить ее появление. Прогнозирование предполагает установление причин, заинтересованных сторон, предмета, объекта потенциального конфликта, а также тенденций развития и возможных последствий возникших конфликтов.

Методы прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых коллективах

1. Социометрический метод

На основе полученных эмпирических данных по каждому работнику рас-считывается его социометрический статус и коэффициент эмоциональной экспансивности. Полученные коэффициенты сопоставляются с данными, получен-ными в социограмме. Социограмма составляется с помощью простого вопроса, задаваемого работникам конкретного коллектива: «Кого из Ваших работников Вы бы хотели видеть в качестве руководителя будущей фирмы?» Должна быть только одна кандидатура, включая самого себя. В случае, если опрашиваемый не видит в своём коллективе потенциального кандидата на пост руководителя вновь создаваемой фирмы, лист оставляется пустым. Социограмма позволяет выявить уровень сплоченности группы, коллек-тива, а также определить лидерство, наличие потенциальных конфликтогенов, очагов противостояния.

2. Шкала Ньюстеттера .

Ньюстеттер предлагает шкалу оценки развития отношений из девяти пунктов - от сердечности до враждебности:

1. Физическое выражение симпатии (прикасаться, гладить и т.д.);

2. Знаки особого расположения в доброжелательном смысле (давать, одалжи-вать, приглашать, защищать);

3. Знаки товарищеского отношения (игровая возня, шепот, смех, улыбки, со-вместная работа);

4. Случайные разговоры (необязательные беседы, приветствия);

5. Почти нейтральное, но ещё немного позитивное расположение (вопросы, согласие, одобрение, похвалы, любезность, одолжение, выполнение малень-ких просьб);

6. Знаки равнодушия к правам, требованиям или просьбам другого (игнориро-вание вопроса или просьбы, попытка быть впереди или господствовать без ссоры, мягкая критика);

7. Признаки нескрываемого, явного конфликта с правами, требованиями или желаниями других (спор, возражения против правил, норм первенства дру-гих);

8. Признаки злобы или презрения личностного типа без прямого нарушения прав, требований или желаний (критика, ирония, обвинения);

9. Признаки гнева или намеренных оскорблений (пренебрегать, противиться, ругаться, угрожать, вызывать на драку, бить).

Оценка отношений от сердечности до враждебности по В. Ньютеттеру. (конфликтная зона(потенциальной враждебности), нейтральная зона (порог конфликтности), зона гармонии) .Анализ полученных данных представляет собой сопоставление двух шкал - социометрической и Ньюстеттера. Это позволяет перейти от количественных к качественным оценкам отношений между работками в коллекти-ве. Качественная сторона измерения отношений, в конечном счете, позволяет установить:

а) наличие конфликтогенов;

б) общий уровень напряженности в коллективе в целом;

в) связи между конфликтующими сторонами;

г) степень поддержки со стороны нейтральных членов коллектива;

д) амбициозность, степень опасности, силу каждого из конфликтующих;

с) роль руководства в управлении потенциальными и уже возникшими конфликтами;

ж) возможные тенденции развития этих конфликтов.

Дальнейшая задача должна быть направлена на то, чтобы на основе уста-новленных характеристик о состоянии потенциальных и реальных конфликто-генов, выбрать наиболее эффективные способы профилактики и разрешения конфликтной ситуации в данном коллективе.

3. Метод опроса (на примере оценок оплаты труда работников и распределения дохода организаций.

В качестве метода получения эмпирической информации о связях оплаты труда и трудовых конфликтов проводится анкетный опрос. Все вопросы, вхо-дящие в анкету, делятся на 5 блоков:

1. «Материальная заинтересованность» - включает в себя оценку систем оплаты труда, оценку реального и желаемого размера заработка и оценку возможностей работника в получении различных видов доходов;

2. «Справедливость и удовлетворенность» - позволяет вы-явить оценки работниками оплаты их труда и распределения доходов организа-ции по критериям «справедливости» и «удовлетворенности»;

3. «Отношение собственности», состоящий из проективных вопросов по оценке влияния организационно-правовых основ собственности на уровень оплаты труда работников и распределения дохода данной организации;

4. «Информированность» - дает оценку информирован-ности работников об оплате труда других работников, выполняющих различные работы в своей организации и в других организациях, а также работников иных профессий; информированность работников о распределении доходов ор-ганизации;

С течением времени в каждом коллективе назревает необходимость осуществлять те или иные изменения. Внедрение какого-либо решения, осо-бенно если речь идет об изменении целей организации, сопровождается со-противлением персонала. Противодействие изменениям возникает из-за от-сутствия у членов коллектива полной и достоверной информации по этому вопросу. Неопределенность в деятельности, как правило, оказывает стрессогенное воздействие. Если нововведение противоречит интересам меньшего коллектива со-трудников, чем критическая масса по каждой группе, то конфликт не про-изойдет. Если же хотя бы по одной из групп затронуты интересы большего кол-ва членов организации, чем допускает критическая масса, то кон-фликт неизбежен. Другой составляющей конфликтологической диагностики, как было ука-зано выше, является выявление степени социальной напряженности в коллек-тиве (социально-психологического климата).

Признаками назревающего конфликта являются: снижение производительности труда и объемов выпуска продукции; увеличение числа неявок на работу; массовые увольнения по собственному желанию; факты уклонения от выполнения указаний и распоряжений руководителя; появление угнетенного состояния, подавленности, тревоги; распространение слухов, негативное суждение об окружающих; активная деятельность неформальных лидеров, стихийные минисобрания; словесные и физические оскорбления и т. п. Социометрические методы ориентированы на выявление неформальных лидеров в коллективе, а также симпатий и антипатий его членов друг к другу. Методом климатического круга на основе анализа деловой активности и межличностных отношений можно определить, к какому из четырех типов от-носится данный коллектив. Наиболее оптимальным является вариант с высокой деловой активностью и теплыми отношениями. На степень конфликтности коллектива большое влияние оказывает ста-дия формирования коллектива, как и стадия развития организации в целом. После проведения диагностики и осознания реально существующего противоречия нужно приступать к применению той или иной тактики по пре-дотвращению конфликта.

Стратегия предотвращения конфликтов включает систему деятельности, совокупность этапов и методов управления конкретным процессом противоречивых взаимоотношений объектов. Существует несколько инструментов и методов профилактики конфликтов:

1. Система социального партнерства

2. Система социального контроля

3. Система социальной защиты

4. Социально-психологические методы

5. Организационно-управленческие методы

Система социального партнерства

Главным инструментом профилактики трудовых конфликтов является система социального партнерства. Под ним закон предусматривает систему взаимоотношений между работниками, работодателями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспе-чение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регу-лирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений (Трудовой кодекс РФ, статья 23). Система социального партнерства в России многоуровневая. В ТК РФ таких уровней декларировано пять:

1. Федеральный уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в РФ;

2. Региональный уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в субъекте РФ;

3. Отраслевой уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в отрасли;

4. Территориальный уровень - устанавливаются основы регулирования трудо-вых отношений в муниципальном образовании;

5. Организационный уровень - устанавливаются конкретные взаимные обяза-тельства в сфере труда между работниками и работодателем.

Взаимодействие субъектов на федеральном и отраслевом уровнях форми-руют систему социального партнерства, называемой трипартизмом. На терри-ториальном и региональном уровнях - тетрапартизмом, куда кроме предста-вителей Правительства РФ, работников и работодателей включаются и пред-ставители регионального и территориального управления. Бипартизм - система социального партнерства на уровне организаций, в котором участвуют представители работников и работодателей. Правовое регулирование системы социального партнерства основыва-ется на: Федеральных нормативных документах, отраслевых нормативных документах, региональных и территориальных нормативных документах, организационных нормативных актах. К законодательно закрепленным формам социального партнерства относятся:

а) коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и их заключение;

б) переговоры, взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и совершен-ствования трудового законодательства;

в) участие работников, их представителей в управлении организацией;

г) участие работников и работодателей, их представителей в досудебном раз-решении трудовых конфликтов.

В систему социального партнерства входят и другие элементы по профи-лактике трудовых конфликтов. Среди них следует выделить систему социально-экономической самоорганизации. Социально-экономическая самоорганизация - это система внутри организации, при которой работники непосредственно включены в процессы планирования, организации, координации, мотивации и контроля и в той или иной мере несут ответственность за общие результаты работы. Основными видами СЭС в организации являются:

1.Самоуправление. Оно в организациях осуществляется через вы-борные органы-собрания, а координирующим органом являются советы (Совет акционеров, Ученый совет);

2. Соуправление. Органы соуправления осуществляют согласование стратеги-ческих и текущих задач с руководством, решения по которым принимаются обеими сторонами. Классической формой соуправления в организациях яв-ляется профсоюзная организация в лице профсоюзного комитета и его пред-седателя.

3. Комиссии. Они обеспечивают участие работников в конкретных производ-ственных и управленческих делах. При принятии управленческих решений руководство ориентируется на решения, принимаемые в этих комиссиях.

Порядок организации, проведения, функционирования органов СЭС лю-бого уровня регламентируется указами Президента РФ, Федеральными и ре-гиональными законами, постановлениями Правительства РФ, решениями соб-рания трудового коллектива, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка. Система социального партнерства не единственный способ профилактики трудовых конфликтов.

Система социального контроля

Не менее действенным способом по профилактике кон-фликтов в организациях является система социального контроля. Социальный контроль - это способ регуляции и саморегуляции какой-либо общности, обес-печивающий ее единство и целостность.

Субъектами социального контроля в организациях выступают: администрация, профсоюзная организация, функциональные структуры (все подразделения, осуществляющие функ-циональный контроль, включая ОТК, охрану, службу безопасности и пр.), коллектив (через организационную культуру: традиции, ценности, обычаи организации), отдельные члены организации, сам работник -- самоконтроль. Система социального контроля, если она функционирует эффективно, по-зволяет предупредить помимо организационных еще и внеорганизационные конфликтогены.

Система социальной защиты

В организациях может быть задействован еще один полезный инстру-мент по профилактике трудовых конфликтов - это система социальной за-щиты. Социальная защита в организации - это система комплексных мер по обеспечению занятости работников, поддержанию жизнедеятельности и высокой эффективности их труда, а также гармоничного развития лично-сти в организации. Основные направления социальной зашиты в организации: максимальное обеспечение стабильности развития организации; меры по профессиональной, экономической, социально-психологической, социально-бытовой адаптации персонала; обеспечение минимального прожиточного уровня; программа по социальной защите работников, нуждающихся в поддержке: обеспечение местами в детских садах, лечебных учреждениях, экономической помощи в случае потери близких; защита пенсионеров, продолжающих работать в организации; поддержка работников, имеющих трех и более детей.

Социально-психологические методы

Общая рекомендация сводится к предложению руководителям разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны “игры без правил”. Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие “правила игры”. Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, “круглые столы”, в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей её решения.

Организационно-управленческие методы

Организационно-управленческие методы основаны на нескольких принципах:

1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10--15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.

2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов.

3. Принцип признания новых идеи в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта , но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем.

4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Нередко решение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом достигается общее признание его правильности. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей.

5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата. Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада. Конечно, руководитель кроме этого должен ещё и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения.

7. Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного управления конфликтами и реализуется только на основе их полного осуществления. Как отмечалось выше, достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению и тесному взаимодействию между сотрудниками.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Путь становления гармоничных и благоприятных деловых отношений в рамках какой-либо рабочей организации, чаще всего, труден и долговременен. Трудность этого тернистого пути заключается в том, что при взаимодействии некого числа людей всегда были, есть и будут конфликты.

Конфликты в самом общем виде можно понимать как столкновение позиций, точек зрения и интересов, причем как на уровне отдельных личностей, так и на уровне целых групп людей.

Предупреждение конфликта предполагает умение управлять процессом разрешение конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Целью данной работы является раскрыть роль руководителя в конфликтной ситуации в коллективе. Разобраться в роли руководителя в урегулировании конфликта.

Актуальность данной темы заключается в том, что не всегда руководитель способен правильно повлиять на конфликтную ситуацию и внести свой вклад в улаживание конкретного конфликта.

конфликт трудовой руководитель

1. Конфликт в организации

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Организация - это не простое производственно-технологическое соединение людей и средств производства. Это также и коллектив тружеников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем. Организация - это не простая сумма индивидов, а такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями.

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми и их группами при решении вопросов производственного и личного порядка.

Стоит отметить, что, наверняка, не существует ни организаций, ни трудовых коллективов, которые отличались бы полнейшим отсутствием разного рода конфликтов. Причем совершенно неважно, в какой сфере трудится работник и с чем связана его непосредственная деятельность - будь он сотрудник бригады строителей или член научного сообщества при высшей школе, рядовой работник крупной промышленной организации или член совета учредителей небольшой коммерческой фирмы - в любом случае будут происходить разного рода регулярные интеракции, и как следствие будут возникать недопонимания и конфликты. Более того, чем трудовая деятельность ответственнее, напряженнее и динамичнее, тем вероятность возникновения конфликтов в организации значительно выше.

Конфликты - это неизбежный и вполне закономерный фактор развития любой организации. Однако, для того, чтобы конфликты разрешались в благоприятном направлении и выступали в качестве очередной ступени развития и совершенствования, каждой организации важно определить те факторы, которые способствуют направлению конфликта в мирное русло. Безусловно, для каждой организации эти факторы могут варьироваться, но в самом общем виде применительно для любой организации, можно сказать, что успех в разрешении конфликтов будет сопровождать тот трудовой коллектив, который организован так, что имеет возможность предотвращать перерастание конфликта в «костер страстей и эмоций».

Разумеется, организовать трудовой коллектив таким образом, чтобы он умел самостоятельно и без привлечения эмоций и страстей находить выход из любого сложившегося конфликта - задача руководителя. Более того, в данном аспекте, в обязанности и функции руководителя входит также - создание условий для предупреждения конфликтов, понимание истоков и причин конфликтов, направление векторов развития конфликтов в мирное русло, демонстрирование коллективу оптимальной модели поведения при разрешении того или иного конфликта.

Причины конфликта

Конфликт, независимо от своего типа, может возникнуть на различной основе.

I. Причины, зависящие от менеджера (в рамках данной работы представляют наибольший интерес)

1) Недостаточный профессионализм, некомпетентность в вопросах производства, неумение организовать производственный процесс. Например, на полиграфических предприятиях это обусловлено применением сложного современного оборудования и технологий, а также спецификой трудовой деятельности персонала.

Пример. Руководитель вновь созданной типографии принял срочный заказ на изготовление серии плакатов во время предвыборной кампании. При обсуждении деталей выполнения заказа начальники цехов заметили ему, что невозможно выполнить работу за столь короткий срок: только изготовление форм потребует большего времени. «Так печатайте без форм», - ответил директор, повергнув всех в легкий шок. Работа была выполнена в срок, но качество исполнения оставляло желать лучшего. При выяснении причин возник конфликт между работниками печатного и формного цехов, обвинявших в этом друг друга.

1) Недостаточная коммуникабельность, неумение работать с людьми. Такая ситуация может пагубно отразиться на психологическом климате в коллективе, привести к нарушению ценностно-ориентационного единства, что непременно скажется на экономических результатах труда, работники не будут иметь полной, достоверной информации для полноценного функционирования.

2) Слабая психолого-педагогическая подготовка менеджера. Руководитель может не обратить внимания на симптомы конфликта, допустив тем самым его распространение и втягивание в конфликт все большего количества людей.

Пример. Когда в коллективе начались раздоры, и возникла напряженная атмосфера, менеджер не придал этому значения, посчитав, что в любой общности людей время от времени случаются стычки и все само собой уладится. Впоследствии двое сотрудников, претендовавших на одну, более высокую должность, начали искать поддержку среди коллег, тем самым разделив коллектив на два противоборствующих лагеря.

3) Несоответствие стиля руководства конкретной ситуации или личности подчиненного. Например, когда менеджер избирает либеральный стиль управления несознательным, пассивным, безынициативным и безответственным коллективом, это приводит к отсутствию положительных результатов деятельности, к снижению мотивации, к неудовлетворенности работников итогами своего труда и в конечном счете к конфликтам.

4) Недостаток моральной воспитанности. Менеджер, полагающий, что фирма должна максимизировать прибыль любой ценой (например, строя свою стратегию на реализации населению дорогостоящих импортных товаров сомнительного качества), не только нарушает этические нормы, но и снимает с себя социальную ответственность, демонстрируя неэтичное корпоративное поведение. Внутри такой фирмы, как правило, тоже немало этических дилемм у работников, т.е. налицо внутриличностные конфликты.

5) Властность и отсутствие гибкости. Власть руководителя не должна быть слишком сильной, так как чрезмерная власть вызывает у подчиненных чувство обездоленности и впоследствии протест.

6) Крайняя неуверенность, ведущая к резкости обращения. Менеджер должен критиковать не личность, а поступки, должен сдерживать свои эмоции, чтобы не утратить свой авторитет, его власть не должна основываться только на принуждении.

II. Причины, зависящие от подчиненных:

1) Отсутствие сознательной дисциплины при выполнении должностных обязанностей.

2) Наличие в коллективе социально вредных элементов, негативных лидеров.

3) Косность и инертность в стиле работы, сопротивляемость новизне.

4) Эгоистические устремления.

III. Причины, связанные с психологической несовместимостью людей, т.е. зависящие как от менеджеров, так и от подчиненных

Контроль над ресурсами. Такие ресурсы, как пространство, деньги, собственность, власть, престиж, пища и т.д., могут рассматриваться как неделимые.

Предпочтения и антипатии. Многие конфликты связаны с пересечением или вторжением деятельности или предпочтений одного человека или группы в деятельность и предпочтения других. Такие конфликты легко решаются простым дистанцированием.

Ценности. Многие конфликты касаются того, «как должно быть». Но не различие во взглядах само по себе ведет к конфликту - дело в желании одной из сторон установить свои ценности как доминирующие и обязательные даже для тех, кто не согласен с ними.

2. Роль руководителя в конфликте

2.1 Руководитель как субъект конфликта

Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении к другим людям является выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в отношении к персоналу. От него в первую очередь зависит создание в большом или малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения.

Естественное желание руководителя видеть подчиненных исполнительными, по настоящему преданными совместному делу не может мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппонентами своему начальнику. Еще Блез Паскаль - французский мыслитель XVII в. - утверждал, что «опираться можно только на то, что оказывает сопротивление».

И это верно для понимания не только физических, но и социальных явлений. Отсутствие у подчиненных иного, чем у начальника мнения, боязнь отстоять в конфликте самостоятельную точку зрения - прямой путь к конформизму.

Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных обид, порождающих с неизбежностью разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки соприкосновения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряжении руководителя средств поощрения и наказания - как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости практически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечивается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетерпимостью уравниванию всех и во всем. Поэтому, к примеру, социально справедливы дифференциация ставок подоходного налога, приоритетная социальная защита детей, стариков и инвалидов, предоставление льгот работающим женщинам и подросткам, материальная компенсация тем, кто трудится во вредных для здоровья условиях.

Справедливо, во - первых, без колебаний, каких либо оговорок отмечать действительные успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю похвалу. Во - вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро одариваемых «любимчиков», не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешевого заискивания. От него совсем недалеко до обычной лести, которая, как давно замечено, хотя «гнусна, вредна», но в податливом сердце «всегда отыщет уголок».

Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.

2.2 Руководитель - посредник в конфликте

Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой конфликта, а также стадией его развертывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят помощь в формулировании цели переговорных контактов, рекомендации, призванные сдерживать нетерпение сторон, предупредить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, а так же советы по рассмотрению альтернативных предложений и принятию компромиссных решений.

Часто в качестве посредника выступает руководитель. И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, к тому же наделенным властными полномочиями, так или иначе не безучастным к происходящему в организации или подразделении, заинтересованным в благополучном исходе конфликтного противостояния на вверенном ему участке служебной деятельности.

Руководитель по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Он обязан всемерно помогать, активно содействовать корректному сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стремиться придать им функциональную, конструктивную, созидательную направленность.

Управление персоналом, как и управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного числа людей. Оно представляет собой комплекс мер, учитывающих взаимосвязанное влияние психофизических, технических, экономических, социальных, правовых, и морально - этических факторов. Такой комплекс непременно включает улаживание конфликтов.

Посредник - руководитель не может не учитывать влияние социальной среды на формирование конфликтных отношений и поведение оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а так же обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть свободно от субъективных оценок и тем более искаженных представлений. Не принесет пользы, как недооценка, так и переоценка значимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности.

Посредничество должно считаться с тем, что люди неодинаковы, всякий человек ограничен в объяснении сложившейся ситуации своим интеллектом и нравственными предпочтениями, побуждается к поступкам собственными мотивами социально - возвышенного или, наоборот, личностно - корыстного порядка. Нужно иметь в виду, что противоречия и разногласия, приведшие к конфликту, рождают у оппонентов стремление не быть обойденными и побежденными. Поэтому недопустимо ставить их в неравные условия, кому то покровительствовать, а кого то «загонять в угол», отрезая тем самым путь к взаимным уступкам и примирению.

Управление конфликтами должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям - между работодателем (предпринимателем) и наемными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчиненными; между отдельными работниками и группами - смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых позиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности.

Управление персоналом, включающее и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов, как организации, так и каждого работника в отдельности. Причем руководитель должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников, потребителей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп и их представителей - несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, причиной возникновения конфликтов.

Руководителю особенно высшего звена, приходится иметь дело с множеством конфликтов, в том числе между структурными подразделениями организации - филиалами, цехами, отделами и др., между управляющими лицами среднего и низового уровня, а так же подчиненными им работниками, между службами предприятия, представителями поставщиков исходных материалов и потребителями выпускаемой продукции. Ему по кругу возложенных обязанностей нужно быть деятельным проводником эффективного управления, строгим блюстителем производственной, технологической, трудовой, финансовой, правовой дисциплины и четкого порядка на рабочих местах, активным радетелем нормальных, доброжелательных отношений с партнерами. Для этого он наделяется властными полномочиями, имеет в своем распоряжении средства стимулирования и контроля, может определять меру и форму наказания за промахи в работе.

Вместе с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно «ориентироваться на человека», уделять максимум внимания настроению людей и удовлетворению их разнообразных потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а так же об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное.

Надо исходить из того, что персонал - это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди - далеко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Нужно принимать каждого человека таким, каков он есть в данный момент - со всем хорошим и плохим в нем.

Искусство управления состоит как раз в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; равняясь на них, делать выбор соответствующих решений; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво; бить при необходимости тревогу. Конфликт нужно улаживать, разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей. Потому-то в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами арбитра, вполне уместны следующие простые правила:

· воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношений людей, занятых совместной деятельностью;

· уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины возникающих конфликтов, цели и особенности поведения противоборствующих сторон;

· владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в функционально- позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всестороннее оценивать итоговый результат происходящего конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллектива. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция руководителя не находилась в противоречии с его положением в неофициальной структуре группы. Его деятельность должна удовлетворять требованиям, которые предъявляют к нему члены коллектива.

Важно помнить - ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как доброе слово. Критические замечания и форма их высказывания должна выбираться с учетом личностных особенностей подчиненного работника.

Если вы руководитель:

· первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие;

· необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и резко;

· ошибку и нервный шаг следует признавать быстро и решительно.

Руководитель является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается с их мнением - может возникнуть конфликт.

2.3 Личный пример руководителя в преодолении конфликтов и стрессов

Руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

· организатор трудового процесса;

· специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

· человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относят планирование, организация, регулирование, контроль.

Для поддержания благоприятного социально - психологического климата в коллективе руководителю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам - консультантам - важное условие эффективного личного примера руководителя.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса компетентного специалиста в своей области.

Несомненно, также, что любой руководитель должен быть в определенной степени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю следует знать и понимать, что разные люди - будь то один человек или группа - разное время могут реагировать совершенно по - разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т.п. Часто это происходит оттого, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчиненные выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение.

Стоит подчеркнуть, что ущемление чувства собственного достоинства, самоуважения и личного статуса человека - прямой путь к конфликтам и стрессам.

Руководитель должен знать и постоянно помнить о том, что любой человек включен в систему общественных связей и отношений, а потому является их выражением и отражением. В любой момент времени участник производственного процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может не быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций и стрессов.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широкой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечеловеческие нормы и правила поведения, универсальные основы этики и морали, действуют и находят свое проявление, как в производственной, так и в бытовой сферах жизни. Однако профессиональное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудниками.

Заключение

Умение руководителя создать доброжелательную и конструктивную обстановку во время беседы - качество, которое способствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим руководителем. Более того, руководитель должен поощрять подобные обращения сотрудников. При возникновении признаков конфликтной ситуации, появлении у какого - либо из членов коллектива черт поведения, характерных для стресса, руководитель может, а при определенных условиях обязан лично вмешаться в ситуацию через проведение беседы.

Очевидно, что от качеств, которыми обладает руководитель, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личным «магнетизмом».

Стоит помнить, что конфликт - это неизбежный и вполне закономерный процесс в любой общности людей, в частности и в трудовой организации. Важно, чтобы каждый новый конфликт становился очередным толчком к личному совершенствованию каждого сотрудника, к достижению взаимопонимания и толерантности в коллективе, к развитию организации в целом. И руководитель для этого должен занимать позицию консультанта, помощника, наставника, всегда нацеленного на разрешении конфликта в мирном русле.

Список используемых источников

1. Анцупов А.Я.,Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях - Изд-во Питер, 2009. - 304 с.

2. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. - Л., Лениздат, 1990 . - 174 с.

3. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- 2-е издание перераб. И доп. - М.: ИНФРА - М, 2006.-302 с.

4. Конфликтология: учебник для студентов вузов под ред.проф. В.П. Ратникова.- 2 - е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005.- 511 с.

5. Методика социологического анализа и прогнозирования тенденций развития социальных процессов в трудовом коллективе. - Харьков, 1990.

6. Парыгин Б.Д. Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива. - Л., изд-во «Наука». Ленинградское отделение, 1986. - 240 с.

7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2000.

8. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение / В. П. Шейнов. - Мн.: Амалфея, 1997. - 288с.

9. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии ЭКО.1999 № 11

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Причины возникновения конфликтов, роль руководителя в их урегулировании. Анализ межличностных конфликтов и способов их разрешения в Дорожных электромеханических мастерских: корреляция стилей конфликтного поведения с нервно-психическим состоянием личности.

дипломная работа , добавлен 29.10.2013


Сущность, причины конфликтной ситуации, модель ее развития. Типология конфликтов Р. Дарендорфа. Особенности возникновения их в коллективе, основные фазы, функции и последствия. Действия руководителя по урегулированию напряженности между подчиненными.

презентация , добавлен 20.10.2013


Понятие конфликтной ситуации в психологии. Особенности конфликтного взаимодействия в малом коллективе. Стратегии и тактики конфликтного поведения личности руководителя. Практические рекомендации по разрешению конфликтов руководителем в малом коллективе.

курсовая работа , добавлен 20.11.2010


Понятие, сущность и основные типы конфликтов. Характеристика этапов развития конфликта в трудовом коллективе. Структурные методы управления конфликтами, роль руководителя. Особенности внутриличностных конфликтов. Обзор межличностных стилей управления.

курсовая работа , добавлен 18.01.2015


Характеристика конфликтных ситуаций в организации. Роль руководителя в организации. Условия для успешного управления конфликтами. Анализ состояния психологического климата в коллективе. Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта.

курсовая работа , добавлен 28.01.2013


Понятие и сущность конфликта в коллективе организации. Роль личности менеджера и его стиля управления в урегулировании конфликтов. Взаимное доверие руководителей и персонала как основа взаимопонимания и согласия, источник мотивации к достижениям.

курсовая работа , добавлен 22.01.2015


Природа возникновения конфликтной ситуации в трудовом коллективе и взаимосвязь с финансовым состоянием организации. Этапы управления конфликтами в организации - стратегии их разрешения и последствия. Пути разрешения конфликтов в трудовых коллективах.

дипломная работа , добавлен 04.08.2008


Типология конфликтов в коллективе, анализ их причин и механизм. Характеристика стадий развития конфликтной ситуации. Отличительные особенности взаимодействия и общения людей в малой группе, конфликтогенные типы работников. Стили разрешения конфликта.

контрольная работа , добавлен 21.08.2011


Сущность, виды и этапы конфликтов. Анализ причин возникновения конфликтной ситуации на предприятии, характеристика ее участников. Типы стратегий в конфликте, прогностическая модель его развития. Рекомендации по разрешению конфликтов в трудовом коллективе.

курсовая работа , добавлен 03.11.2013


Ситуация, включающая противоречивые позиции сторон, в основе любого конфликта. Базовые основания классификации и типологии конфликтов, причины (источники) их возникновения. Характеристика линий поведения для выхода из конфликта в трудовом коллективе.