Три базовые ценности организации. Ценности как ключевой элемент организационной культуры

Собственники бизнеса и наемные руководители, нацеленные на долгосрочную успешность своих предприятий, задумываются не только о стратегии и тактике их развития. Современные средовые факторы и внутренние организационные условия настойчиво подвигают их к пересмотру широкого спектра различных аспектов своей деятельности: взаимоотношений с деловыми партнерами, клиентами, конкурентами, властью, бизнес-сообществом, своими сотрудниками. Решением этих вопросов занят менеджмент практически всех отечественных предприятий. Мотивация понятна: либо ты изменяешься, причем изменяешься достаточно быстро и серьезно, либо сходишь с дистанции, и твое место занимает другой, более динамичный и прагматичный конкурент. В ситуации жесткой конкуренции на всех рыночных сегментах времени на раскачку ни у кого нет.

Компании, которые надеются выйти из очередного кризиса окрепшими и качественно иными, проводят ревизию своих организационных норм, стандартов и правил. Они задают себе большое количество правильных вопросов для получения правильных ответов: Кто мы? Чего достигли и чем гордимся на настоящий момент? Куда и зачем (за чем) мы идем? Что помогает нам быть успешными? Что нам надо изменить в себе (прекратить, продолжить, начать делать), чтобы использовать кризисную ситуацию в интересах нашего бизнеса и повышения эффективности работы компании? Подвергаются пересмотру сами основы, на которых держится предприятие, – основы не финансовые, материальные, а психологические, философские.
Остались в прошлом времена лозунгов, корпоративной шумихи, красивых фраз и показной лояльности. На смену во многом декларируемым, неизвестно кем порожденным и директивно спущенным сверху организационным ценностям приходят ценности, которые вырабатывают и предлагают сами руководители и сотрудники и руководствуются ими в своей работе.

Сильные корпоративные культуры, подобно сильным семейным культурам, растут изнутри и создаются лидерами, а не консультантами.
Американский менеджер К. Хикман

Под категорией «корпоративные ценности» понимается набор гласных или негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться успеха.
Ценности могут быть:
этическими;
социально-экономическими;
коммуникативными.
Некоторые из ценностей не новы, они и ранее декларировались в этих и других компаниях. Изменилось их содержательное наполнение, они стали качественно иными, но самое важное изменение произошло в отношении персонала к ним.

Доверие. По мнению многих собственников бизнеса и наемных руководителей, последние системные кризисы являются кризисами доверия, которые разрушают взаимосвязи, обваливают рынки, разрывают сделки. Доверие – это основа, базис успешной командной работы на предприятии и самая важная ее составляющая в любые времена. Текущие средовые реалии заставляют по-новому взглянуть на эту организационно-управленческую ценность. В основе доверия лежит понимание того, что каждый член команды желает успеха своему коллеге. Он может свободно и искренне говорить о том, что его волнует, не беспокоясь по поводу встречной критики со стороны коллег, так как конструктивная критика в компании направлена на плодотворное решение текущих задач и возникающих вопросов.

«Доверяю я, доверяют мне. Соответственно, доверие – это дорога с двусторонним движением». В основе доверия, по мнению многих руководителей, лежит сочетание трех важных характеристик: компетентности, порядочности и надежности коллег. Истинное доверие на предприятии проявляется тогда, когда каждый может опереться на каждого, зная, что его не подведут.

Когда ты доверяешь своему коллеге, то уверен, что поставленная задача будет выполнена, он тебя не подведет и тебе и не нужен постоянный контроль. Это позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию, быстрее и эффективнее происходит обмен информацией между руководителем и подчиненными.

Подход во взаимодействии с коллегами внутри компании с позиции «WIN-WIN ». Эта организационная ценность является следствием предыдущей и выражается во взаимной поддержке и готовности оказать помощь своим коллегам. Команда не будет в выигрыше, если одни ее члены будут достигать своих целей за счет других. Выигрывает каждый – выигрывают все. Данный подход позволяет получить приемлемый результат для каждой из сторон путем взаимных уступок (нахождения компромисса). Эта позиция является наиболее эффективной при построении долгосрочных партнерских отношений.

Лидер в команде. Если раньше понятие «лидер в команде» подразумевало наличие лица, принимающего управленческое решение, то в нынешних условиях оно рассматривается как важный ресурс для более результативного действия. В команде, ориентированной на эффективную работу, важно наличие того, кто знает куда двигаться, как, с кем, для чего, и в то же время обладающего доверием членов команды: «лидеры притягивают потенциальных лидеров». Идеально, когда руководитель в одном лице сочетает формальный и неформальный лидерский статус. Руководитель структурного подразделения, предприятия должен являться лидером своей команды. За долгие годы управленческой работы опытные руководители, являющиеся признанными лидерами в своих коллективах, открыли простой управленческий постулат: первой и самой важной обязанностью руководителя-лидера является нахождение рядом со своими подчиненными в любых, а тем более в сложных, ситуациях. Поэтому главное правило, которого должен придерживаться руководитель-лидер в кризисных условиях, – сохранять спокойствие и уверенность самому и вселять их в своих подчиненных. В непростой ситуации это сделать достаточно сложно, но на то он и лидер, чтобы, реалистично оценивая текущие условия, оставаться оптимистом и заражать им своих сотрудников: как капитан на корабле, трезво оценивающий действия свои и команды, несмотря на шторм, руководитель-лидер четко видит результат и ведет команду к нему.

Ориентация на результат. Как уже отмечалось в предыдущих главах, в докризисные времена многие отечественные компании строились по модели семейного типа, отношенческая составляющая в них нередко доминировала над деловой, результирующей стороной работы. Так сложилось исторически, и особой потребности и желания что-либо менять у менеджмента таких предприятий не было. Соответственно и спрос с сотрудников за результаты не был жестким: за различного рода просчеты и недочеты в работе виновного могли пожурить, наказать – но не особо сильно.

Действия всех членов команды должны быть направлены на достижение цели, на получение конкретного результата. А для этого необходимо четко представлять себе цель как образ будущего результата и удерживать ее в голове в процессе работы. Далее – ориентирование работы и подчиненных на результат, а не на процесс. Важно, чтобы результат был понятен и одинаково воспринимаем всеми в команде. Ориентация на результат – это, во-первых, способность четко представлять этот самый результат, во-вторых, удерживать это представление в процессе работы, в-третьих, иметь сильную мотивацию для его достижения.
Новаторство, а не стереотипность. Современные условия ведения бизнеса заставляют менеджмент и сотрудников компаний искать новые нестандартные варианты решения бизнес-задач, проявлять творческий подход к делу, включать свою креативность. Творчество рассматривается как деятельность, созидающая нечто новое, оригинальное; как выход за пределы уже имеющихся знаний, преодоление, опрокидывание границ; как процесс создания с помощью действия новых продуктов. Творческое мышление в бизнесе имеет место тогда, когда человек, решающий какую-либо проблему, изобретает новое, ранее не существовавшее решение этой проблемы.

Тот, у кого из орудий имеется только молоток, склонен на любую проблему смотреть, как на гвоздь.
Американский психолог А. Маслоу (1908–1970)

Под креативностью понимается способность человека отказаться от стереотипных видов мышления, обнаружить новые способы решения проблем, развитие конструктивного, нестандартного мышления и поведения. Креативность как личностная характеристика в значительной степени сочетается с интеллектом, мотивацией, инициативой, настойчивостью, усердием и решительностью. Творчество важно для новаторства. Если творчество относится к идеям, то новаторство относится к товарам и услугам, которые возникают в результате появления творческих идей. Новаторство – это применение или адаптация полезных идей в бизнесе как противоположность стереотипности – приверженности проверенным путям и привычным вариантам решения бизнес-задач. Его организационная ценность предполагает стремление руководителей и сотрудников к развитию, использование нетрадиционных методов в решении стандартных проблем и в достижении поставленных целей.

Изучая и внедряя новые идеи можно поднять на качественно новый уровень любую систему Главное, чтобы тяга к изменениям не стала самоцелью. Новаторство в компании – обязательное условие ее выживания в период кризиса. Умение предвидеть будущее, идти в ногу со временем, способствовать позитивным изменениям, совершенствовать процесс и организовать бесперебойный режим работы – эти качества способны обеспечить компании успех даже в периоды нестабильности и обострения конкурентной борьбы. Приобретение устойчивых рыночных преимуществ и, как следствие, большой доли рынка возможно только путем нововведений.

Зарабатывать, а не получать. Кризис заставил всех – собственников, менеджмент, персонал – считать деньги и соотносить реальный вклад сотрудника в результат работы предприятия с получаемым им гонораром. Собственник крупного холдинга, человек деловой и прагматичный, высказал мысль о том, что в бизнесе можно оцифровать все: «Сотрудник должен понимать, что он приносит своей компании, своей команде и себе самому своими действиями. Сотрудник в компании должен оцениваться только по уровню его знаний и умений, способности добиваться высоких результатов в своей профессиональной деятельности. Денежное вознаграждение сотрудника должно являться признанием его компетентности и профессионализма.
Клиенториентированность. Борьба за клиента – об этом в настоящее время много пишут практически во всех деловых изданиях и говорят на различных тренингах, семинарах, конференциях, форумах и т. д. Тема достаточно популярная и актуальная. При этом и теоретиками, и практиками отмечается, что в настоящее время нет такого сегмента, на котором отсутствовала бы конкуренция, что рынок становится предельно жестким и эта тенденция со временем будет только усиливаться, и лишь предприятия, ориентированные на клиента, способны одержать победу в непростой конкурентной борьбе.
Но так ли обстоят дела на самом деле? Действительно ли отечественные компании реально вступили в гонку за клиента, соревнуясь в том, кто покажет самый лучший сервис и не на словах, а на деле развернется лицом к клиенту?

Зарисовка с натуры
Одна из центральных гостиниц областного центра, 8.30 утра. В зоне ресепшн сидит администратор – девушка лет двадцати пяти, что-то пишет. В холл через центральную дверь с двумя чемоданами входит гость, девушка поднимает на него глаза и снова продолжает писать. Гость вплотную подходит к стойке регистрации, администратор никак не реагирует на его появление.
Гость. Доброе утро!
Администратор (сидя, удивленно уставившись на гостя). Ну-у-у!?

Почему человек, приходящий работать в сервисную область, порой ведет себя далеко «несервисно»? Причины этого можно разделить на организационные и личностные.
Во-первых, это происходит по причине того, что в организации отсутствуют прописанные и внедренные в практику работы клиентских специалистов стандарты обслуживания покупателей.

В качестве наглядного примера можно привести сюжет из известного фильма «Москва слезам не верит».
Сотрудница химчистки (приемщица Людмила) выдает клиентам выполненные заказы. Выкладывает на прилавок платье – заказ очередной клиентки.

Клиентка (заметив пятно на платье). Ой, девушка, пятно, смотрите…
Приемщица (жестко, нравоучительно). Эти пятна не очищаются. Аккуратнее носить надо! (Раздраженно упаковывает платье в бумагу.)

Вот так, за твои деньги тебе не только качественно не исполнили заказ, но еще и прилюдно унизили, отчитав, как провинившуюся, нашкодившую школьницу.

Во-вторых, стандарты обслуживания могут существовать на бумаге, но персонал либо не обучен их выполнению, либо прошел соответствующее обучение, но не желает им (стандартам) следовать, не руководствуется ими на практике. Во многих компаниях есть свои учебные центры для развития различных рабочих навыков персонала, в том числе и навыков обслуживания. Тренинг как метод преднамеренных изменений в переводе на русский язык означает не только «обучение», «развитие», но еще и «дрессура».
В том же сюжете из фильма «Москва слезам не верит» та же героиня при взаимодействии с другим клиентом (генералом) уже использует слова «пожалуйста», «прошу вас», улыбается, проявляет по отношению к нему вежливость и предупредительность. Как говорится, «может, если хочет». А от кого зависит проявление и реализация желания сотрудника создать клиенту хорошее настроение? Ответ очевиден – от руководителя этого сотрудника.

Отсюда вытекает третья причина: в компании отсутствуют санкции за нарушение стандартов обслуживания, а если они и есть, то применяются крайне редко. Более того, в некоторых случаях непосредственный руководитель в конфликтных ситуациях с клиентом открыто либо косвенно занимает сторону своего подчиненного, когда тот явно не прав.

В-четвертых, причиной низкой клиенториентированности предприятия является слабый подбор персонала, который в некоторых компаниях превращается в «заполнение вакансий».

К сожалению, не каждый человек, приходящий на работу в клиентскую сферу, понимает и принимает постулат, что его работа – это игра. И что в этой работе он – сотрудник службы сервиса, который постоянно должен создавать клиенту ощущение того, что он (клиент) в ситуации делового взаимодействия психологически находится чуть выше «клиенщика», что он – главная, центральная фигура увлекательного действа, которое называется «продажа». Клиент голосует своим кошельком либо в пользу компании, либо в пользу конкурента. При этом он желает получить не только продукт (услугу), но и унести с собой хорошее настроение.

Для клиенториентированных, открытых, доброжелательных, оптимистично настроенных продавцов, как правило, не характерен синдром эмоционального выгорания. Основным фактором, влияющим на данную ситуацию, является то, что они с любовью выполняют свою работу, им она приносит, как удовольствие от процесса, так и пользу (в виде заработанных, а не просто полученных денег) от результата. Недаром в корпоративном кодексе некоторых компаний четко прописано, что «деньги зарабатываются, а не раздаются, а заработок денег зависит от таланта, возможностей и нелени, а не от потребности в деньгах». И в качестве основного пути к источнику заработка там же обозначены: «качественный сервис, качественный сервис, качественный сервис…» Трижды написанное словосочетание «качественный сервис» – это не описка, а констатация основной предпосылки как к индивидуальному заработку продавца-консультанта, так и к успеху компании на своем рыночном сегменте.

Также значимым фактором позитивного настроения и хорошего самочувствия сотрудника клиентского подразделения компании является мощный энергоинформационный обмен: чем больше ты отдаешь, тем больше получаешь. Один из базовых экзистенциальных принципов гласит: «Как ты к миру, так и мир к тебе. Улыбнись миру!» Для успешных «клиенщиков» улыбка является важным, если не сказать, основным – инструментом в работе.

Руководителям для повышения клиенториентированности своих организаций нужно выполнять следующие правила:
принять как аксиому, что подбор клиентского персонала есть одна из основных управленческих функций, реализуемая в непрерывной кадровой работе. В зависимости от специфики продукта в различных торговых организациях обновляемость персонала может составлять 100 % в год. Любой специалист в области HR -менеджмента скажет, что это нормально, что это современная рыночная данность, с которой необходимо считаться. Поэтому в организации надо проводить постоянную скрупулезную селекцию кандидатов, у которых выражены клиенториентированные качества;
проявлять высокую ежедневную требовательность к персоналу в плане соблюдения корпоративных стандартов работы с клиентами;
реализовывать в рамках компании различные программы, направленные на повышение лояльности персонала. Известно, что только приверженный своему предприятию сотрудник может сделать клиента сторонником компании.

Сейчас приходит понимание того, что клиент в компании – самая главная ее ценность. Это клиент приносит компании свои деньги, влияет на ее развитие и устойчивость. Лояльность клиента компании позволяет ей выживать в самые трудные времена. Поэтому борьба за клиентов будет усиливаться, и в ней окажутся победителями только те, кто не на словах, а на деле повернется к ним лицом. В этой связи необходимо отметить, что инвестируют в того, кому доверяют. Доверяют тому, у кого позитивная репутация. Позитивная репутация у того, о ком идет хорошая молва на рынке – от клиентов, деловых партнеров, бизнес-сообщества. А хорошая молва не возникает сама по себе, она всегда результат конкретных действий каждого сотрудника компании и, прежде всего, специалистов по работе с клиентами.

Интернальность. Эта организационная ценность рассматривается как установка каждого члена команды: («Все зависит только от меня!»), его уверенность в том, что существует реальная возможность влиять на ход событий, связанных с бизнесом компании. Это качество, которое мотивирует к поиску путей влияния на динамичные изменения ситуации в противовес впаданию в состояние беспомощности и пассивности. Данный член команды уверен, что любую трудную ситуацию можно преобразовать таким образом, что она будет согласовываться с его профессиональными и жизненными планами, даже окажется в чем-то ему полезной. Он предпринимает конкретные действия на своем участке и достигает цели. Эти ценности, выработанные самими руководителями и сотрудниками, носят комплиментарный или взаимодополняющий характер, тесно связаны между собой и вытекают одна из другой. Приверженность каждого члена команды этим ценностям, следование им в своей работе позволят компаниям успешно преодолеть различные кризисные явления и выйти из них окрепшими и эффективными.

Система ценностей в широком смысле слова – это внутренний стержень культуры, объединяющее звено всех форм общественного сознания. Ценность является измерением культуры, определением ее сущностных характеристик.

Научная необходимость этой категории возникает тогда, когда встает вопрос о взаимодействии организации и (или) личности и окружающей среды. Культурная деятельность в организации охватывает совместную и индивидуальную деятельность, имеющую социальную значимость. Британский антрополог Б. Малиновский и автор структурно-функциональной теории культуры А. Радклифф-Брауни подчеркивали, что система ценностей – органическая часть культурной целостной системы, определяющая степень упорядоченности и управляемости организацией. П. А. Сорокин писал, что "именно ценность служит основой и фундаментом культуры" .

Ценности можно рассматривать как значимые, общепринятые и разделяемые в социальной системе убеждения относительно целей, к которым должны стремиться ее члены, и основные средства их достижения. Они призваны обеспечить интеграцию корпорации, помогая сотрудникам осуществлять социально одобряемый выбор своего поведения. Система ценностей образует "духовную квинтэссенцию" потребностей и интересов индивидов и социальных общностей.

Функционируя, организации взаимодействуют с определенной системой ценностей, которая является частью общей системы ценностей внешней среды. Выполняя свои функции в рамках ценностного внешнего пространства, организация обосновывает свое существование но отношению к обществу, реализуя ценности социальной ответственности, социального гражданства. Именно руководствуясь этими ценностями, компании активно участвуют в программах по защите окружающей среды, поддержке спорта и др. Принятие общих ценностей – это обязательное условие упорядоченного существования организаций.

Ценности – ключевая переменная корпоративной культуры, переносимая из поколения в поколение и сохраняющая преемственность. Это обеспечивает определенную устойчивость и постоянство культурного слоя корпорации. Немецкий психолог Рольф Рюттингер, исследовавший зависимость эффективности от силы культуры, писал, что несмотря на всю сложность и постоянно подстерегающий хаос только концерны и крупные предприятия живут с системой ценностей, которая действительно вынашивается всеми сотрудниками.

Ценности организаций основаны на знаниях и представлениях, которые рассматриваются ими в качестве нерасторжимых с существованием компании, придают значимость, смысл ее функционированию, ориентируют ее действия в изменяющейся среде. Организационные ценности иногда называют организационной ДНК, поскольку они определяют отличительные черты данной компании, ее особый стиль внутренней жизнедеятельности. Значение любого понятия определяется, прежде всего, тем, насколько содержание этого понятия может быть использовано в качестве основы при разработке методов и средств решения практических задач, связанных с этим понятием.

Например, в компании РУСАЛ для того, чтобы объединить разбросанные по всей стране организации в одно целое, разработана единая система ценностей:

"Уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов, условий взаимодействия, выдвигаемых деловыми партнерами, обществом.

Справедливость , предполагающая оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и равные условия для профессионального роста.

Честность в отношениях и предоставлении информации, необходимой для нашей работы.

Эффективность как стабильное достижение максимальных результатов во всем, что мы делаем.

Мужество противостоять тому, что мы нс приемлем, а также брать личную ответственность за последствия собственных решений.

Забота , проявляемая в нашем стремлении оградить людей от любого вреда для их жизни и здоровья и сохранить окружающую нас среду.

Доверие к сотрудникам, позволяющее делегировать полномочия и ответственность по принятию решений и их реализации.

Наши ценности находят отражение в наших успехах, являются обязательными для нас и предлагаются всем, кто с нами сотрудничает. Мы не отступаем от наших ценностей ради получения прибыли. Мы воспринимаем их как связующее звено всех сфер нашей деятельности и ожидаем того же во взаимоотношениях с нашими деловыми партнерами".

А. И. Пригожин выделил несколько групп ценностей:

• 1) ценности порядка - пунктуальность, дисциплина, стабильность, безопасность, ответственность, согласованность;
• 2) ценности развития - инновационность, проактивность, конкурентность, клиентоориентированность, креативность, профессионализм, качество, эффективность, лидерство на рынке, стратегичность, целеустремленность;
• 3) ценности отношений – командность, взаимная обязательность, доверие, состязательность, уважительность, доброжелательность, демократизм, достоинство, открытость, честность;
• 4) ценности благополучия – доходность, благосостояние, безопасность, лояльность, бесконфликтность;
• 5) социальные ценности – социальная ответственность, польза обществу, равенство, справедливость.

Ценности организации представляют собой принципы, регулирующие процессы социального взаимодействия между ее элементами и компонентами внешней среды (рис. 1.6).

Рис. 1.6.

Например, в Сбербанке основной ценностью культуры выступают клиентоориентированность, уважение к клиенту. Именно ориентированность на нужды клиента диктует необходимость более жесткого графика работы для сотрудников Сбербанка – практически все отделения теперь работают без обеда, до последнего клиента, а не до 19.30, и многие офисы работают в субботу. Для большинства клиентов, например, наиболее приемлемо

и удобно производить платежи в свое обеденное время, по скользящему графику отделения начали работать и в воскресенье.

Ценности выступают мотивационным базисом культуры, их разрушение неизбежно сопровождается деградацией или видоизменением культуры, ставит проблему поиска новых ценностей, что ведет к изменению тина культуры, который определяется системой ценностей, существующих в организации, а не наоборот.

Учитывая, что организация является социокультурной системой, необходимо установить взаимосвязь понятий "ценности" организации и "ценностные ориентации" се сотрудников.

• Sorokin Р. A. Social and Cultural Dynamics. N. Y., 1937. Vol. 1. P. 67.
• Пригожин А. И. Цели и ценности. М.: Дело, 2010. С. 37.

Введение

Глава 1. Сущность и роль организационной культуры

1.1Понятие «организационной культуры»

1.2Значение организационной культуры

1 Ценности

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основных задач, стоящих перед руководителями и менеджерами современной организации, является интеграция всего персонала вокруг ее основных целей и задач. На практике, организационная культура проявляется: в системе ценностей, присущей организации; в общих принципах ведения дела; в традициях организации и особенностях ее жизнедеятельности; в специфических нормах межличностных отношений и кадровой политике; в официальном кредо компании и неформальных убеждениях ее сотрудников; в системе коммуникаций и даже в распространенном в организации «фольклоре». Все эти социокультурные факторы, действие многих из которых внешне не очень заметно, очень существенны для эффективности деятельности организаций.

Объектом контрольной работы является исследование организационной структуры.

Предметом является нормы и ценности организационной культуры.

Целью контрольной работы является изучение норм и ценностей организационной культуры.

Исходя из поставленной цели, основными задачами работы являются следующие:

1. Изучить теоретические основы понятия «организационная культура
2. Изучить значение организационной структуры
3. Изучить нормы и ценности организационной культуры

Информационную базу исследования составили учебники, ресурсы сети Интернет.

Контрольная работа включает введение, две главы, четыре раздела, заключение, список использованных источников.

В первой главе приведены определения ученых и консультантов термину «организационная культура». Выявлено значение организационной культуры.

Во второй главе раскрыта сущность норм и ценностей организационной культуры.

В заключении сделаны выводы по контрольной работе.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие «организационной культуры»

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Различными учеными и консультантами уже к середине прошлого века было предложено более ста пятидесяти ее определений, как подсчитали неутомимые исследователи Кробер и Клакхон (Kroeber & Kluckhohn, 1952). С тех пор появилось еще несколько десятков новых. Рассмотрим некоторые из них.

Э. Джакус (1952 г.): Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали своими.

Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

К. Голд (1982 г.): Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли.

М. Пакановский и Н.О. Доннел-Тружиллио (1982 г.): Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является.

В. Сате (1982 г.): Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества.

Э. Шайн (1985 г.): Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.

Г. Морган (1986 г.): Культура в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло.

К. Шольц (1987 г.): Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.

Д. Дреннан (1992 г.): Культура организации - это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения.

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации.

Э. Браун (1995 г.): Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации.

Удачными определениями организационной культуры за последние 10-15 лет следует признать такие:

Хиггинс-МакАллистер: Набор разделяемых ценностей, норм и практик, отличающий одну организацию от другой. (Higgins, McAllister, 2006)

Шэйн: Убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. (Schein, 1996)

Камерон-Куинн: Социальный клей, удерживающий организацию вместе, - то, «как у нас это здесь принято». (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Последнее неформальное определение принадлежит современным американским исследователям, чьи работы заслуженно получили широкую известность (есть русский перевод их книги 1999 года - «Диагностика и изменение организационной культуры», Питер, 2001).

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

1.2 Значение организационной культуры

Социальное управление и организационная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации. Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - организационного управления, которое изучает общие подходы, законы и закономерности в управлении большими и сложными системами.

Основная цель организационной культуры, как явления, - помочь более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения, что влияние на нее организационной культуры, огромно.

Организационная культура в развитых экономических странах из явления единичного в практике предпринимательской деятельности становится массовым, приобретает черты хорошо скоординированной и приоритетной стратегии деятельности, становится все более значимой наряду с такими факторами, как производственные мощности, технологии, персонал и т.д. Предприятия, уделяющие значительное внимание вопросам формирования и поддержания организационной культуры, добиваются несоизмеримо большего (в том числе и в плане доходности), чем те, кто не придает вопросам организационной культуры должного значения.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветание фирмы зависит от уровня сплоченности коллектива, его заинтересованности в общем успехе, от которого в немалой степени зависит их материальное благополучие. Пожалуй, трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать хорошо развитой организационной культурой. Только такая культура способна создать то «социально-экономическое поле», которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей ее сотрудников.

Сейчас и в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам организационной культуры не только со стороны ученных и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний, что следует отнести к одним из позитивных моментов нашего времени. Но все же, число руководителей, которые осознанно подходят к формированию организационной культуры в сравнении с западными странами, в России пока еще мало. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры в наших компаниях примерно 20% к 80%, в западных - 70% к 30%, восточных - 90% к 10%. С одной стороны, это может быть связано с относительной молодостью российского бизнеса, с другой стороны, есть объективные трудности, с которыми сталкиваются руководители российских организаций.

Дальновидные руководители рассматривают организационную культуру как мощный фактор и инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников предприятия на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу, облегчать общение и достигать взаимопонимания. Главной задачей предпринимательских структур является формирование такой организационной культуры, которая максимально будет способствовать успешной, деятельности предприятия.

Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер взаимоотношений с поставщиками, клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией.

Концепция культуры будет особенно полезной в том случае, если она позволит нам лучше понять те аспекты жизни организаций, которые представляются нам таинственными и запутанными.

В настоящее время организационная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку управляя ею можно влиять на:

• мотивацию сотрудников;
• привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;
• нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
• производительность и эффективность трудовой деятельности;
• качество работы сотрудников;
• характер личностных и производственных отношений в организации;
• отношения служащих к работе;
• творческий потенциал служащих.

Но однако одного желания мало. Культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем другими аспектами деятельности компании. При этом необходимо уметь грамотно осуществлять диагностику культуры, определять направление ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры. Менеджеры, пытающиеся как-то изменить культуру поведения подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным сопротивлением этим изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. При этом происходят столкновения между отдельными подразделениями организации, возникают проблемы коммуникации как между отдельными работниками, так и между различными группами внутри организации. Поэтому надо умело и грамотно подходить к процессу формирования культуры.

Что дает организационная культура? Необходимость и важность организационной культуры определяется тем, что, с одной стороны, человеку, воспринявшему (изучив и согласившись) организационную культуру, легче ориентироваться в ситуации, строить отношения, формировать ожидания в связи со своей деятельностью. С другой стороны, высокий уровень организационной культуры дает возможность руководить деятельностью людей, в большей степени, через ценности, традиции, убеждения, чем путем прямого воздействия на них. Сильная культура позволяет быстро принимать решения, помогает понимать цели и задачи предприятия, задает стандарты качества, определяет критерии оценки и самооценки деятельности, способствует выстраиванию деловых и конструктивных отношений. В слабых культурах отсутствуют четко выраженные ценности и понимание того, что приводит к успеху.

Организационная культура как инструмент управления, то есть то, с помощью чего руководители имеют возможность создать более эффективную организацию. С точки зрения указанного подхода, под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей. Данный подход акцентирует внимание на том, как осуществляя управление различными аспектами культуры (ценностные ориентации, убеждения, нормы, технологии, взаимоотношения с потребителями), можно повысить эффективность деятельности организации.

Вывод: организационная культура - это набор наиболее важных норм, ценностей, убеждений, которые задают людям ориентиры их поведения и действий в организации для осуществления наиболее эффективного социального управления и успешной деятельности всей организации.

2.1 Ценности

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Ценности обеспечивают сохранение целостности социальной системы (организации), в силу того, что в ценностях выражается особая значимость определённых материальных и духовных благ для существования и развития системы. С точки зрения управления персоналом организации важны как ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации, так и ценности-средства, т. е. те ценные для данной организации качества персонала (например, дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (например, командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.

Ценности-цели выражаются в миссии организации и являются важнейшим элементом организационной культуры. Они формируются, как правило, на начальном этапе образования организации под непосредственным влиянием руководителя (непосредственно руководителем, с учетом его способностей, уровня компетентности, стиля руководства и даже его характера). Миссия в качестве ценности-цели дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия, что в свою очередь способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации. Ценности-цели способствуют формированию единства внутри организации и созданию корпоративного духа. Доведенные до сознания сотрудников ценности-цели ориентируют их в неопределенной ситуации, создают возможность для более эффективного управления организацией, так как они обеспечивают непротиворечивость набора целей, обогащают деятельность работника.

Ценности-средства (ценности, позволяющие достигать цели организации, например, качества персонала, принципы работы организации) могут как целенаправленно внедряться в организацию, так и образовываться (формироваться) стихийно - на основе опыта трудового коллектива или случайно, по стечению обстоятельств. Содержание ценностей-средств, а также принятие и непринятие их членами организации может существенным образом влиять на достижение целей организации. То есть ценности-цели должны быть согласованы с ценностями-средствами.

На некоторых предприятиях важные для всей организации ценности-цели, которые обычно отражаются в миссии, вообще отсутствуют, на других известны только высшему руководству. Эти предприятия либо достигают узкие цели - обогащения руководства либо руководители не понимают, какой мощной объединяющей силой они пренебрегают, не информируя персонал о стратегическом направлении деятельности.

Рассматривая культуры современных российских предприятий можно отметить, что до недавнего времени они не имели общей направляющей идеи, отражающей стратегические цели - миссии. Идеи могут витать в воздухе и не быть оформлены в официальных документах, но постепенно, в развивающихся предприятиях появляется осознание чего-то общего и важного, что объединяет простых работников и руководство. Эти идеи обычно высказывают на разных уровнях и руководители, и простые работники независимо друг от друга, и они выполняют объединяющую функцию. Такая ценность-цель становится основой организационной культуры предприятия, если её развивают и внедряют в сознание работников в комплексе с другими элементами.

Ценности-средства также постепенно формируются у персонала российских предприятий, например раньше не считалось плохим поступком что-нибудь унести с предприятия, теперь за этим стали строго следить и наказывать, вплоть до увольнения. Конечно, сразу сознание работников не переделать, но главное - делать шаги в этом направлении. Необходимо поощрять дисциплинированность, честность, ответственное отношение к выполнению своей работы, собранность и наказывать проявление негативных сторон характера, например, лености, агрессивности (она способствует возникновению конфликтов и нарушает групповую сплоченность, возникают отрицательные эмоции и ассоциации, пропадает желание приходить на работу, и нервозная обстановка нарушает нормальный трудовой ритм).

Ценности - это относительно общие убеждения, которые определяют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей. Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, но могут быть и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность организации в целом.

Когда говорят о культуре предприятия, обычно имеют в виду положительную направленность её ценностей, которые способствуют функционированию и развитию предприятия. Чем больше положительных ценностей (для руководства) и чем сильнее им привержены сотрудники организации, тем более положительное влияние культура будет оказывать на производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Позитивные ценности, выраженные следующими высказываниями:

Работа может быть выполнена на «отлично»;

В споре рождается истина;

Интересы потребителя превыше всего;

Успех компании - это мой успех;

Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами;

Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель.

Негативные ценности, выраженные следующими высказываниями:

Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям;

Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак;

Не высовывайся;

Хорошо работать - это не самое главное в жизни;

Покупатели (клиенты) - это случайные люди, и они только добавляют неудобства и мешают нашей работе;

Всей работы не переделать.

Ценности можно также разделить на индивидуальные и организационные, однако они во многом совпадают, но есть и такие, которые относятся исключительно либо к одной группе, либо к другой. Например, такие как «благополучие», «безопасность», «инициатива», «качество», «независимость» могут относиться к обеим группам, а такие как «семья», «предсказуемость», «работа», «авторитетность» относятся к индивидуальным, а «взаимозаменяемость», «гибкость», «изменение» связаны с организацией. Каждый вкладывает свой смысл в название ценности. Ниже предложена интерпретация некоторых ценностей.

Безопасность - может выражаться и в стремлении сохранить коммерческую тайну, и в заботе о сохранении организации, и в обеспечении не вредных и не опасных условий труда.

Благополучие - нацеленность на материальное благополучие, как условие реализации потребностей человека, его семьи, общности, в рамках которой он живёт.

Власть - обладание властью позволяет достигать целей своих и организационных, повышает значимость в глазах окружающих, возвышает над другими людьми, позволяет ощутить определённые чувства, оказывать влияние на людей, побуждать их к целенаправленной деятельности, наделяет человека определёнными правами и налагает ответственность за результаты деятельности подвластных ему людей.

Взаимозаменяемость - ценность, позволяющая организации гибко реагировать на неожиданные изменения в окружающей среде и внештатные ситуации в самой организации.

Гармония - ориентация на соответствие различных аспектов, сторон жизнедеятельности организации независимо от того эффективны ли данные явления или нет, главное не нарушать равновесие, гармоничность отношений.

Гибкость - нацеленность на гибкость побуждает работников к эффективному взаимодействию, совместным поискам оптимального решения проблемы, приемлемых для представителей различных служб способов реализации намеченных целей, своевременное реагирование на изменения окружающей среды (особенно актуальна в нестабильной внешней среде).

Дисциплина - ориентирует на соблюдение норм, регулирующих поведение сотрудников в организации, способствует достижению целей организации, чёткой организации трудового процесса, согласованности деятельности различных подразделений.

Законность - отсутствие ориентации на законность как со стороны руководителей, так и со стороны подчинённых, ставит их в зависимое, уязвимое положение, усложняет отношения, делает ситуацию более неопределённой.

Изменение - воспитание в сотрудниках нацеленности на изменения позволяет избежать некоторых негативных явлений (сопротивление изменениям, боязнь неопределённости, консерватизм в принятии решений, избегание риска), а также побудить работников к инновационной деятельности, повышению квалификации и обучению, способствует ускорению процесса трудовой адаптации, освоению новых технологий и техники.

Инициатива - внедрение данной ценности формирует активную жизненную позицию работника, способствует развитию организации, свидетельствует о благоприятном социально-психологическом климате.

Карьера - данная ценность способствует стремлению повышать квалификацию, проявлять инициативу; поиску возможности отличиться, выделиться; если сочетается с нравственными ориентирами, то способствует развитию организации.

Коллектив как ценность характеризует приверженность сотрудника данному коллективу, готовность многим пожертвовать ради процветания коллектива и членства в нём. Сотрудник чувствует себя защищённым, уверенным в себе, участвуя в деятельности коллектива, он боится оказаться вне его. Ориентация на коллектив свидетельствует о том, что человек идентифицирует себя с данным, как правило, сплочённым, коллективом.

Тем не менее, не все организационные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с организационными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Все ценности организации представляют собой иерархическую систему, т. е. они не просто являются набором соответствующих друг другу ценностей, но среди них можно выделить основные и сопутствующие ценности. Содержание организационной культуры определяется теми ценностями, которые составляют основу организационной культуры. Определённый набор связанных между собой ценностей характерен для культур конкретной организации и соответствует стилю руководства, организационной структуре, стратегии, системе контроля.

Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)», на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald"s, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.

организационный культура ценность норма

Нормы организационной культуры - общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм организационной культуры формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях нормы организационной культуры вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме.

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Нормы организационной культуры. могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы организационной культуры имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п.

Нормы поведения - требования, которые общество предъявляет своим членам, и с помощью которых общество регулирует, а также направляет, контролирует и оценивают их поведение. Принимая и реализуя в своём поведении определённую систему норм и связанных с ними ценностей, человек оказывается включённым в группу лиц, разделяющих, принимающих и реализующих данную систему ценностей. Например, высказывать прямо свои претензии и мысли не принято в организации, работники боятся наказания (возможно, неявного, косвенного). В результате такого поведения руководство не знает истинного положения дел, настроения персонала, нужды и проблемы основных работников организации.

Для нас наибольший интерес представляют нормы, признаваемые членами организации, которые в какой-то степени поддаются их влиянию. Эти нормы описывают ситуацию или обстоятельства, в которых выполняются определенные правила. Они включают ожидания того, что люди думают, чувствуют или делают в данной ситуации. Большинство норм, регламентирующих организационное поведение, внедряются через санкции, применяемые руководством или другими членами организации, и/или через интериоризацию (внутреннее усвоение, принятие) правил.

Функции норм: нормы регламентируют собственное поведение человека и поведение других, избавляя от необходимости всякий раз решать типовую задачу и, позволяя предсказать поведение другого, облегчают координацию совместных действий. Соблюдение норм позволяет не совершать типовые для данной ситуации ошибки. И, наконец, они содержат предписывающие, соответственно, мотивирующие элементы.

Основным механизмом усвоения ценностей и норм является демонстрация их значимости со стороны высшего руководства организации, оформление их в различных нормативных документах, согласованность принципов кадровой политики с принятыми и желанными ценностями и нормами. Разработку принципов, элементов и мероприятий по внедрению организационной культуры необходимо осуществлять совместно с руководством предприятия, которое должно определять основные характеристики желаемой организационной культуры. Этот процесс на российских предприятиях только начинается и часто не определены отделы и службы, которые должны этим заниматься (обычно изучение, формирование и развитие организационной культуры становится функцией службы персонала).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были освещены трактовки сущности организационной культуры различными учеными на разных этапах развития жизни общества. Также обосновано значение, которое играет организационная культура на предприятии и то, как она влияет на эффективность ее деятельности, а также предпринята попытка раскрыть содержание компонентов организационной культуры. В качестве примера рассмотрена шведская компания ИКЕА, которая имеет эффективную и крепкую организационную культуру, которая является одним из главных факторов ее успешной деятельности во всем мире.

Фирма не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данного фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретной фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Организационная культура, весьма сложный параметр организации, сильнее всего влияет на организационную эффективность, поэтому средством достижения максимальной эффективности является понимание и управление организационной культурой со стороны менеджеров.

Изучив тему курсовой работы можно сделать следующие выводы:

• несмотря на широкий спектр направлений исследования проблем организационной культуры и ее влияния на эффективность деятельности предприятия в научном мире не сложилось единой концепции управления процессами формирования и развития организационной культуры, до конца не отработаны методологические подходы и методический инструментарий решения данных проблем;
• однако, не вызывает сомнения тот факт, что организационная культура является одним из важнейших факторов эффективности организации, который позволяет успешно управлять. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержания и отдельных параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения.
• для поддержания культуры в организации использую ряд методов, среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.;
• организационная культура - весьма противоречивое понятие, будучи самым сильным катализатором, в случаях неудач - является самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

В заключение необходимо отметить тот факт, что в настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные компоненты организационной культуры могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды. Однако, научно доказано и практикой проверено, что организационная культура фирмы является одним из важных факторов эффективного социального управления, поэтому надо грамотно подходить к процессу создания и формирования культуры для того, чтобы «выжить» и успешно развиваться в такой сложной и конкурентной внешней среде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: Питер, 2004.
2. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры. / Под ред. В.А. Трайнева. - М.: Дашков, 2002.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2001.
4. Грошев И.В. Организационная культура. - М.: Юнити, 2004.
5. Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. - М.: Экономистъ, 2006.
6. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR Изд-во: МарТ, 2003.
7. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика Изд: Альфа-пресс, 2005.
8. Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В. Организационная культура: понятие и реальность. - М.: Институт психологии РАН, 2002.
9. Кевин М. Томсон, Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. - Баланс Бизнес Букс, 2005 г.
10. Козлов В.В. Управление организационной культурой. - М.: Инфра-М, 2001.
11. Козлов В.Д., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса. - 2000.
12. Могутнова Н.Н. Корпоративна культура: понятие, подходы. - М.: Социс, 2005
13. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность, 2003, №5, с. 12-23.
14. Публикация. Организационная культура, как инструмент тонкого управления (Интервью с Гербертом Волпертом)// АКР, декабрь 2008
15. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: Управление персоналом, 2003.
16. Федорова А. А. Корпоративная культура в системе управления организацией: Дис. канд. экон. наук, Москва, 2005
17. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. / Пер. с англ., 3 издание. Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2008.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Организационная философия – это основополагающие принципы ее существования и функционирования, система идей, взглядов на организацию и место в ней отдельных элементов, прежде всего, человека. Она охватывает множество важных вопросов, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Философия организации имеет решающее значение для успешной деятельности в долгосрочной перспективе, поскольку именно она определяет характер и состояние всех других ситуационных переменных.

К понятию «философия организации» непосредственно примыкает понятие «организационные ценности », под которыми понимаются смысл и содержание основных направлений деятельности организации.

Философия организации и организационные ценности – это две стороны одной и той же медали. Философия – это как бы взгляд на организацию сверху вниз. Она, как правило, формируется на уровне топ-менеджмента и доводится до сведения всех членов организации. Восприятие или невосприятие философии организации каждым ее членом, установление взаимосвязи, гармоничного существования философии организации и личной философии жизни – непременное условие эффективного функционирования организации.

В отличие от философии, организационные ценности начинают свое функционирование на уровне конкретного человека и являются частной производной личностных ценностей. Здесь вопрос – являются ли организационные ценности производной или интегральной ценностей отдельной личности? Оно происходит в результате взаимодействия, взаимоотношений отдельных индивидов и восприятия морали и ценностей других людей. В результате происходит объединение и согласование различных ценностей, формируются так называемые разделенные ценности , которые на уровне всей организации приобретают форму организационных.

Философия организации и организационные ценности в процессе своего формирования активно взаимодействуют друг с другом, взаимоувязываются, взаимообусловливаются, переплетаются и в результате образуют единое нераздельное понятие. Процесс формирования философии и ценностей организации можно проиллюстрировать при помощи схемы, приведенной на рис. 2.

Рис. 1 Формирование философии и ценностей организации

Как видно из рисунка, этот процесс происходит в четыре стадии. На первой стадии происходит автономное формирование философии и ценностей, на второй – взаимодействие ценностей и философии, на третьей – их взаимоувязка и корректировка, на четвертой – установление единой философии и ценностей организации.

Важнейшей составляющей философии и ценностей организации является ее имидж и культура.

Атмосфера и климат в организации составляют ее культуру . Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж , как внутри, так и вне организации относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление, например, стимулирует клиентов при покупке товаров определенной фирмы, а не какой-то другой, привлекает студентов в определенные институты и университеты и т.д.

Философия и ценности присущи не только организации в целом, но и отдельным ее функциональным областям. В маркетинговой деятельности, например, они определяют сбытовую политику организации, в финансовой – политику взаиморасчетов; в управлении персоналом философия и ценности оказывают решающее влияние на социально-психологический климат в коллективе, методы мотивации персонала и т.д.

Формирование философии и ценностей организации в отдельных функциональных областях имеет свои особенности, напрямую связанные со спецификой деятельности функциональных подразделений. Так, на философию маркетинговой деятельности оказывает влияние менталитет нации, общечеловеческая мораль и ценности потенциальных клиентов и партнеров. Философия финансов также во многом определяется философией и ценностями предприятий-контрагентов.

Философия производства как наименее связанная с внешним окружением в большей степени вытекает из общей философии организации, но в некоторых случаях она может испытывать влияние конкурентов и некоторых других организаций (например, банков и кредитных учреждений).

Философия и ценности организации – это своего рода ее характер, темперамент. Они являются причиной того, что организация функционирует так, а не иначе, движется в том, а не другом направлении. На основе философии и ценностей вырабатывается миссия организации и ее основные цели.

Корпоративные ценности: система ценностей организации.

Ваша компания всерьез задумалась о формулировке и внедрении корпоративных ценностей? Хотите, чтобы созданные Вами ценности были приняты сотрудниками, и использовались ими в своей работе? Компания Vision Trainings оказывает полную консалтинговую поддержку при создании, формулировке и внедрении ценностей в корпоративную культуру организации.

Насколько нужны корпоративные ценности в организациях? Откуда берется корпоративная культура? Многие молодые компании, на этапе своего бурного роста сталкивались с тем, что, либо они берут управление формированием корпоративной культуры в свои руки, либо культура формируется сама собой, также как в любом коллективе возникают неформальные ценности, которых все придерживаются.

Что такое корпоративные ценности?

Существует следующее определение понятия «Корпоративные ценности»: это принятые и разделяемые всеми членами организации правила и принципы, которые определяют взаимоотношения сотрудников организации как между собой, так и со внешней средой (ее клиентами, поставщиками, партнерами, СМИ и государством). Корпоративные ценности создаются на основе Стратегического Видения организации, и предназначены для того, чтобы помочь компании и ее персоналу сконцентрировать все усилия на реализации своего предназначения и на воплощении своей Миссии.

Корпоративные ценности компании являются фундаментальными и неизменными (создаются на долгий период времени), и носят более перманентный характер, чем стратегия организации, или ее организационная структура. Конечно, в жизни все может измениться. Но если компания отказывается от своей Миссии и корпоративных ценностей, то чаще всего это означает исчезновение или полную трансформацию организации. («Мы осознали, что выбрали не ту Миссию….» или «Мы теперь разделяем другие корпоративные ценности» - такие основополагающие черты организации нельзя изменить в один момент). В то время как стратегия организации может корректироваться и пересматриваться гораздо чаще, в том случае, если руководители нашли более оптимальный способ достижения стратегических целей организации (например, достигнуть того же самого, но другим способом).

Как работают корпоративные ценности?

Когда у компании есть четкое Стратегическое Видение собственного будущего, которое разделяют все руководители и сотрудники, тогда возникает необходимость в том, чтобы иметь возможность быть нацеленными на общее дело, даже в той ситуации, когда кажется, что соседние подразделения занимаются какими-то неведомыми другим задачами. Каждое подразделение в организации несет ответственность за свой вклад в то, чтобы воплотить в реальность Стратегическое Видение.

Представьте, что одни сотрудники работают с полной самоотдачей, а другие преследуют лишь свои локальные цели. Такой внутренний саботаж можно часто встретить в компаниях с низким уровнем корпоративной культуры. Но когда Вы хотите быть твердо убеждены в том, что сделав максимально качественно свою работу, Вы можете рассчитывать на такой же результат от другого подразделения, тогда Вам не обойтись без какой-то общей ценности, которая бы помогала Вам объединить Ваши интересы. Такой корпоративной ценностью, в некоторых компаниях является Доверие!

Сотрудники компании, которые разделяют данную ценность, никогда не будут покрывать действия тех работников, которые сделали что-то, вопреки общепринятым корпоративным ценностям. И с другой стороны, опираясь на Доверие, как на корпоративную ценность, они будут открыто делиться информацией, и оказывать коллегам всю необходимую поддержку, потому что понимают и осознают, что «все мы в одной лодке». Корпоративные ценности работают там и тогда, когда необходимо принимать важные решения, распределять ресурсы компании, принимать или увольнять сотрудников, разрешать спорные ситуации с клиентами и с поставщиками.

Всех ситуаций не прописать в должностных инструкциях, и в положениях о взаимодействии между отделами. Поэтому именно корпоративные ценности являются тем мерилом, которые могут быть приняты за основу того или иного решения. Если решение, которое вы собираетесь принять, соответствует корпоративным ценностям Вашей компании, если оно приближает Вашу организацию к достижению ее Стратегического Видения, тогда Вы все делаете правильно. В противном случае, решения, идущие вразрез с корпоративными ценностями, рано или поздно приведут к негативным результатам, влияющим на работу всех остальных сотрудников.

«Именно ценности упорядочивают людей,

и побуждают их действовать сообща,

во имя общих интересов»,

К. Бланшар. «Ценностное управление»

Набор корпоративных ценностей определяет культуру и характер самой организации. И также, как и Видение и Миссия компании являются уникальными, корпоративные ценности компаний не могут быть одинаковыми. Сложившаяся корпоративная культура позволяет подходящим для нее сотрудникам сразу почувствовать себя как дома, «в своей тарелке», в группе увлеченных единомышленников. И напротив, каким бы ценным специалистом сотрудник не был, если ему не близки или не нравятся существующие ценности и принципы компании, то он будет мучиться внутренними противоречиями, и не сможет реализовать свой талант в этой организации на все 100%.

Организации будущего будут кардинально отличаться от тех компаний, которые существуют на рынках сейчас. Точно также, как предприятия сталелитейной промышленности в Англии отличаются, например, от британского представительства компании Google. Отношение к людям, функциональные обязанности, рабочие места, принципы руководства, все это трансформируется благодаря новым технологиям, и новым подходам современного менеджмента.

Линейные структуры будут разделяться, и исчезать, а им на смену придут матричные команды, мобильные офисы, проектные группы и сообщества людей, объединенных общими интересами и общими корпоративными ценностями. Ценности и идеология уже сейчас выходят на первый план! Сотрудники не хотят только деньги, они хотят участвовать в создании чего-то Великого! И при этом, хотят работать в такой организации, которая привлекла бы их своими корпоративными ценностями, под которыми они готовы подписаться, как под своими! Либо организация предлагает людям достойные корпоративные ценности, либо она обретает себя на угасание, текучку лучших кадров, и в конечном счете на гибель! Таков будет мир будущего! Его признаки уже начинают проявляться уже сейчас, и Миссия компании Vision Trainings заключается в том, чтобы способствовать его скорейшему наступлению! Будьте с нами!

Диагностика корпоративных ценностей

Многие наши клиенты задаются вопросами: «Что делать, если у нас в компании есть формальные корпоративные ценности, но им никто не следует?», «Что делать, если у нас нет и никогда не было сформулированных корпоративных ценностей?», «Можно ли изменить существующие корпоративные ценности?». Каждая из этих задач требует отдельного подхода. Ведь, даже если в компании корпоративные ценности существуют только на бумаге, то по факту каждый день многим сотрудникам приходится руководствоваться какими-то принципами, которые помогают объединить общие усилия, для достижения общего результата. Корпоративные ценности организации бывают двух видов: формальные и неформальные.

В случае, если формальные корпоративные ценности не принимаются большинством сотрудников (например, такие ценности, как: Проактивность, Открытые отношения, Взаимное уважение), то на передний план выходят неформальные корпоративные ценности (например, такие, как Видимость работы, Закрытость, Внутрикорпоративная борьба, Конкуренция за ресурсы).

Очень часто наличие неформальных ценностей в организации является большим откровением для топ-менеджмента компании. Ведь глядя с верхнего уровня на организацию, часто просто не видно какими ценностями и принципами руководствуется средний менеджмент, и тем более рядовые сотрудники. Для обнаружения подобных гэпов существуют специальные инструменты стратегической диагностики корпоративных ценностей организации, которые помогают понять, какими принципами руководствуются сотрудники на самом деле, и выявить их основные паттерны. После того, как текущая ситуация становится предельно ясна, и руководство имеет перед собой полную картину фактических корпоративных ценностей, можно переходить к следующему этапу работы, а именно к созданию (обновлению), формулировке новых корпоративных ценностей Вашей компании.

Алгоритм создания корпоративных ценностей

Для эффективного создания корпоративных ценностей организации, необходимо проделать следующие этапы работ (самостоятельно, либо при помощи бизнес-консультантов), и лишь пройдя по всем пунктам алгоритма создания корпоративных ценностей, можно быть твердо убежденными, что новые ценности компании будут работать, а не останутся забытыми через две недели.

Этап 1. Диагностика текущих корпоративных ценностей

Этап 2. Анализ стратегического видения и Миссии компании

Этап 3. Анализ стратегических целей компании

Этап 4. Анализ и оценка ключевых компетенций компании

Этап 5. Создание расширенного списка возможных корпоративных ценностей исходя из Видения, Миссии, Стратегических целей и Ключевых компетенций компании.

Этап 6. Привлечение персонала с разных уровней для работы со списком возможных ценностей.

Этап 7. Стратегическая сессия для формирования окончательного списка корпоративных ценностей.

Этап 8. Перевод каждой корпоративной ценности на уровень поведения (Что конкретно надо делать, чтобы быть, например, «Клиентоориентированным»? Какие действия осуществлять, чтобы проявлять Проактивность в своей работе? И так далее)

Этап 9. Утверждение финального списка корпоративных ценностей, декомпозированных на уровень поведения.

Этап 10. Самый долгий и трудный - Вовлечение персонала компании в осознание, принятие и следование корпоративным ценностям организации. Труднее всего приживается то, что людям преподносят извне. Если у Вас небольшая организация, то в работу над корпоративными ценностями лучше привлечь как можно больше сотрудников. В случае масштаба организации более чем 50-100 человек, следует вовлекать в эту работу представителей всех уровней организации, и опираться на самых опытных сотрудников, являющихся для своих коллег «лидерами мнений»

Компания Vision Trainings оказывает услуги по применению алгоритма создания корпоративных ценностей, как целиком, так и в рамках отдельных этапов. При наличии желания у представителей топ-менеджмента, и при поддержке экспертов из службы персонала, многие из этих этапов можно проделать самостоятельно, и привлекать консультантов только при финализировании списка корпоративных ценностей.

Применение корпоративных ценностей в бизнесе

Что первично цели или ценности? Если цели компании стоят во главе угла, то стоит ли достигать их любой ценой? Или есть ценности, которые Вам важнее, чем достижение целей? Заработать на миллион долларов больше важнее, чем оставить потребителей более удовлетворенными? Каждая компания сама отвечает на этот вопрос.

Одни декларируют красивые ценности, и легко жертвуют ими в угоду своей прибыли. Такие компании в долгосрочной перспективе обречены. Помните, потребители злопамятны! Другие лучше пожертвуют частью прибыли, но в спорных ситуациях с клиентами, примут решение на основе своих ценностей. И к таким организациям, клиенты будут возвращаться снова и снова.

Поэтому нельзя говорить о том, что корпоративные ценности должны соответствовать корпоративным целям, потому что ценности являются связующим звеном между Видением и Миссией компании, и ее стратегией. Если Миссия компании заключается в том, чтобы обманывать потребителей, тогда им достаточно любого списка красивых ценностей, которым они все равно не будут следовать. Конечно ни одна организация не будет писать о том, что «Наша Миссия и причина нашего существования в том, чтобы обманывать потребителей наиболее изощрёнными способами, и совершенствовать эту ключевую компетентность», но по факту таких компаний очень много, и своими действиями по отношению к потребителям, особенно своими условиями предоставления услуг - они показывают, что занимаются именно этим.

При разработке корпоративных ценностей, важно помнить, что они должны быть направлены как внутрь организации, так и наружу (должны затрагивать то что внутри, и то что вовне), а именно: ценности самой компании, принципы ее работы с партнерами, ее отношения к клиентам и персоналу, ее принципы развития. Поэтому работая над списком корпоративных ценностей, необходимо смотреть на нах под разными углами зрения, примеряя на себя должности тех или иных руководителей и сотрудников организации, а также задаваться вопросами:

Почему и для чего мы должны следовать этим ценностям?

Почему мне как работнику выгодно следовать этим ценностям?

Что будет если не следовать этим ценностям?

Как будет учитываться та или иная ценность при принятии решений?

Как нужно себя вести в соответствии с той или иной ценностью?

Во многих компаниях сотрудников материально и нематериально мотивируют только за достижение результата (объем продаж, объем работ, количество обработанных заказов). В случае внедрения системы корпоративных ценностей, необходимо также применять методы мотивации к тем сотрудникам, которые своим поведением продемонстрировали следование какой-либо из корпоративных ценностей компании (например, сделали для клиента больше, чем должны были, предотвратили возможный конфликт, в случае критической ситуации взяли на себя ответственность и нашли решение и т.д.)

Обучать сотрудников тому, как использовать ориентацию на корпоративные ценности в своей работе - лучше всего при помощи наиболее ярких примеров проявления корпоративных ценностей. Такие примеры необходимо найти из жизни, и поднять опыт разрешения различных ситуаций, конфликтов, или наоборот достижения побед и сверх результатов (найти благодаря каким ценностям это удалось). Для сравнения жизнеспособности Ваших корпоративных ценностей, мы выкладываем для Вас примеры того, как ценности прописаны в известных организациях.

И помните, внедрение корпоративных ценностей в сознание сотрудников, и закрепление их на уровне поведения возможно только через механизм вовлечения, через групповую работу или с помощью тренинга по корпоративным ценностям, который Вы можете заказать в нашей компании.

Остались вопросы по корпоративным ценностям? Хотите провести работу с корпоративными ценностями Вашей компании? Задайте нам вопрос, либо свяжитесь с нашими экспертами!

Есть вопрос по Ценностям?

Пример 1: Корпоративные ценности компании Адидас (Adidas):

Миссия компании Адидас (Adidas): Наша миссия — быть лидером среди мировых спортивных брендов. Мы достигаем лидерства, опираясь на наше видение - наша страсть к спорту делает мир лучше. Вся наша работа вдохновлена страстью к спорту, которая движет нами, позволяя совершенствовать себя и окружающий мир. Наши ценности - это принципы, по которым работает и живет каждый сотрудник компании.

Корпоративные ценности Адидас (Adidas):

1) Будь открыт

Мы открыто высказываем свое мнение и прислушиваемся к мнению других. Мы приветствуем нестандартные идеи и подходы и открыты всему новому.

2) Опирайся на факты

Мы используем только достоверную информацию и опираемся на факты, принимая решение или совершая действие.

3) Не веди политических игр

Мы действуем честно и открыто и всегда руководствуемся интересами компании и принципами корпоративной этики в своей работе.

4) Взаимодействуй

Мы работаем в одной команде, проявляем партнерство и всегда готовы оказать поддержку коллегам.

5) Будь эффективен

Мы делаем все возможное, чтобы добиться максимального результата. Мы не останавливаемся на достигнутом и всегда стремимся к большему.

Пример 2: Корпоративные ценности компании ZAPPOS

Миссия ZAPPOS: Жить с « WOW »-чувством и доставлять его клиентам.

По мере нашего роста как компании становится все важнее однозначно определить ключевые ценности Zappos, на базе которых мы развиваем корпоративную культуру, бренд и стратегию бизнеса. Компания растет, в нее приходит все больше новых сотрудников, поэтому мы должны быть уверены, что все они - единомышленники, действующие в соответствии с нашим представлением о том, какой должна быть Zappos.

Постепенно мы выстроим оценку эффективности сотрудников так, чтобы в значительной степени она основывалась на соответствии их решений ключевым ценностям Zappos.

Хотя в этих ключевых ценностях множество аспектов, наиболее важные для нас мы выделили в виде следующих десяти пунктов.

1. Вызывать «Вау!» -чувство нашим обслуживанием.

2. Принимать и поощрять изменения.

3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

5. Приветствовать рост и обучение.

6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.

7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

8. Делать больше меньшими средствами.

9. Быть увлеченными и решительными.

10. Быть скромными.

В идеале мы хотим, чтобы все десять ключевых ценностей отражались во всем, что мы делаем, включая наше взаимодействие друг с другом, с клиентами, с поставщиками и партнерами по бизнесу. Впереди нас ждет большая работа, и пройдет какое-то время, прежде чем эти десять ценностей по-настоящему проявятся в том, как мы думаем, как действуем и как общаемся. По мере роста могут меняться процедуры и стратегия, но нам хотелось бы, чтобы ценности оставались неизменными. Они всегда должны быть теми рамками, которые определяют все наши решения.

Пример 3:

Корпоративные ценности компании РЖД (Российские железные дороги)

Миссия компании РЖД (Российские железные дороги) состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему. Миссия бренда РЖД: Мы - важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии.

Ценности бренда РЖД:

Мастерство - преемственность традиций позволяет передавать наши знания из поколения в поколение. Точность, безопасность и надежность во всем, что мы делаем, - результат постоянного развития и совершенствования наших умений и навыков. Наша преданность делу превращает знания и опыт в настоящее мастерство.

Целостность - понимание своей роли и следование общему долгу, активная жизненная позиция и работа на благо лучшего будущего во все времена служили нам опорой. Руководствуясь общими целями, мы несем единую ответственность за результаты нашего труда и принятые нами решения.

Обновление - постоянный поиск и внедрение в ежедневную практику самых передовых решений и технологий - залог нашего лидерства и стремления к совершенству. Мы умеем жить в постоянно меняющемся мире, мы открыты предоставляющимся возможностям и реализуем их.

Этические принципы ОАО "РЖД" представляют собой свод повседневных правил, следуя которым работники ОАО "РЖД" реализуют на практике требования корпоративных компетенций.

Десять основных этических принципов ОАО РЖД:

1. Работать на совесть.

2. Гордиться званием работника ОАО "РЖД".

3. Опираться на мастерство.

4. Ориентироваться на результат.

5. Принимать взвешенные решения.

6. Воспринимать себя частью целого.

7. Ставить на первое место человека.

8. Соблюдать коммерческие интересы ОАО "РЖД".

9. Быть лидером.

10. Стремиться к новому.

Пример 4: Корпоративные ценности компании «Сахалин Энерджи»

Миссия: «Компания «Сахалин Энерджи» стремится быть ведущим производителем энергоресурсов на мировом рынке. Мы строим свою деятельность на основе эффективного, надежного и безопасного производства, ответственного отношения к социальным и экологическим проблемам».

Видение: «Быть ведущим источником энергии для Азиатско-Тихоокеанского региона».

Мы убеждены, что ключевыми принципами работы коллектива должны быть доверие, открытость, профессионализм, командный дух и гордость за свое дело.

Персонал «Сахалин Энерджи» разделяет основные ценности компании:

1) Честность и добросовестность;

2) Уважение и забота о людях;

3) Индивидуальная ответственность при поддержке коллектива;

4) Профессионализм и постоянное совершенствование.

Эти ценности отражены в следующих стандартах и руководствах «Сахалин Энерджи»:

· Положение об общих принципах деятельности;

· Кодекс деловой этики;

· Политика устойчивого развития;

· Политика по правам человека;

· Процедура рассмотрения жалоб / изобличающей информации;

· Процедура урегулирования конфликта интересов;

· Процедура соблюдения законодательства в области противодействия взяточничеству и коррупции.

Мы рассмотрели с Вами четыре примера описания корпоративных ценностей известных компаний с давней историей (две иностранные и две российские компании). Что их объединяет? Если Вы внимательно посмотрите на их ценности, то найдете много общего, и с другой стороны каждый из примеров корпоративных ценностей показывает уникальность и неповторимый характер каждой компании.

Начните работу над корпоративными ценностями Вашей компании сегодня, и результаты от того, что Ваши сотрудники будут вдохновленно следовать новым корпоративным ценностям - не заставят себя долго ждать!

Мы будем рады Вам в этом помочь!