Оценка эффективности обучения сотрудника современного гостиничного предприятия. Оценка эффективности обучения и развития персонала

Технологии оценки эффективности обучения персонала выступают в настоящее время важнейшим звеном в системе управления кадрами. А также они являются одной из значимых составляющих общей политики развития предприятия.

Лишнее звено или надежный инструмент управления?

Несмотря на данный озвученный факт, большое количество представителей руководящего состава компаний рассматривает анализ эффективности обучения персонала как лишнее звено в системе осуществляемой деятельности. Весьма распространено суждение о том, что затраты временного и финансового характера, направляемые на решение вопросов, связанных с оценкой эффективности обучения персонала, не приносят предприятию никакой выгоды и входят в число нерентабельных методов работы.

Конечно, для так называемых фирм-однодневок, стремящихся получить только сиюминутную выгоду, не нацеленных на успешное и долгосрочное развитие, суждение подобного плана вполне оправданно. Но для крупных компаний, ставящих глобальные цели и настроенных на то, чтобы занимать в рамках профильных рынков ключевые позиции (и занимать их долговременно), такое отношение к данному вопросу видится неразумным.

Какие плюсы обеспечивает аудит?

Для того чтобы четко представить то, какие «опции» обеспечиваются предприятиям благодаря оценке качества обучения сотрудников, следует перечислить преимущества использования этих оценочных технологий. В числе плюсов можно выделить:

• возможность оценить то, как повышение квалификации работников отражается на качестве и динамике развития предприятия;
• гармонизация степени профессиональной подготовки сотрудников с лучшими отечественными и зарубежными форматами;
• показатели эффективности кадрового обучения отвечают на вопрос о том, верно ли был сделан выбор обучающей организации (то есть появляется возможность оценить уровень работы выбранных контрагентов);
• обеспечение динамичного развития профессиональных компетенций сотрудников;
• содействие грамотному построению политики в сфере подготовки и обучения специалистов;
• возможность осуществлять мониторинг навыков и умений работников;
• создание более прочной основы для отслеживания профессионального роста специалистов (либо снижения уровня их компетенций);
• аудит кадровой подготовки содействует в результате более качественному функционированию компании, повышению производительности труда;
• достигается больший экономический эффект деятельности организации.

Технология построения системы оценочных мероприятий

В случае когда руководство компании принимает решение внедрить систему оценки качества подготовки сотрудников, возникает вопрос о том, как наиболее грамотно оценить эту деятельность. Производить верный расчет в данном направлении — вещь весьма сложная и трудоемкая.

В целом же эксперты склонны к тому, чтобы выделять четыре основных способа оценки профессионального обучения.

Первый способ строится на оценке способностей, навыков и профильных знаний работников в ходе обучения и после завершения данного процесса. В рамках второго способа анализируются навыки, умения и профессиональные знания, что называется, конкретно в условиях производства.

Третий способ можно назвать более глобальным, потому как он основывается на мониторинге влияния обучения на те производственные показатели, которых достигает предприятие. Четвертый способ можно назвать как «экономическая эффективность», то есть это способ экономической оценки.

Если же говорить более конкретно, следует подчеркнуть, что сегодня существуют разнообразные модели оценки результатов обучения. Но практически каждая из них является многоступенчатой. Это во многом связано с тем, что аналитические процессы, реализуемые в данном направлении, весьма масштабны и ответственны.

Приведем в качестве примера одну из моделей, содержащую методы оценки обучения работников предприятия.

Данная модель содержит в себе четыре уровня мероприятий, связанных с оценочным аудитом.

Итак, разберем первый уровень. Его можно назвать следующим образом — «реакция». Исходя из этого названия, ясно, что на данном уровне проводится анализ того, как сотрудники реагируют на обучающие программы. Кроме прочего, оценивается степень удовлетворенности работников обучающей деятельностью.

Как конкретно работает механизм оценки в данном случае? Один из вариантов — это формирование специальных анкет, содержащих в себе соответствующие вопросы. Анкетирование поможет оценить такие показатели, в частности, как:

• достижение целей обучения;
• уровень выполнения заявленной изначально программы обучения;
• степень предметности знаний, то есть их практическая полезность;
• грамотность, эффективность и качество преподавания (оценивается и то, насколько доступно преподносилась обучающая программа);
• обеспеченность методическими материалами;
• условия, в которых осуществляются процессы обучения.

Итак, с первым моментом разобрались. На втором уровне производится оценка усвоения знаний работниками. На этом этапе собирается информация, связанная с тем, в какой степени достигнуты цели и задачи обучения. То есть аудиторы анализируют то, сколько новых знаний было приобретено, какие дополнительные навыки развиты в рамках программ обучения, были ли получены участниками процесса более совершенные профессиональные компетенции.

Такая оценка степени накопления новых знаний и умений производится с помощью тестов: до начала обучения замеряется исходный уровень существующих навыков и знаний, такие же замеры делаются после прохождения обучающих курсов. Сравнительный анализ тестов, пройденных работниками «до» и «после», позволит выявить степень прироста новых компетенций.

Кстати, для получения более объективной и точной оценки можно организовать тематическую деловую игру или дать работникам соответствующее практическое задание. Результаты такого «экзамена» помогут осуществить адекватный анализ развития персонала, обеспеченного за счет реализации обучающих технологий.

Третий уровень называется так — «оценка поведения». Здесь определяется, в какой степени полученная в ходе занятий информация трансформирована в практические умения сотрудников, то есть насколько новые знания применимы в рамках конкретного производственного процесса. Иными словами, определяется степень предметности знаний, насколько прикладной характер они имеют. Безусловно, такую оценку может осуществить только линейный руководитель — за счет наблюдения за работой сотрудников, прошедших спецкурсы.

Существует и еще одна методика. Она тоже связана с анкетированием. Только в этом случае опрос проводится среди коллег обученных специалистов. Полученные результаты сопоставляются с теми, которые планировалось достигнуть в ходе внедрения программ повышения квалификации.

Разберем, наконец, четвертый уровень. Он именуется как «оценка результатов». На этом этапе консолидируется вся полученная в рамках анализа информация. Но основой аналитической работы на данном этапе является оценка выгоды обучения и рентабельности вложений, направленных на профессиональное совершенствование работников.

Подтверждаем документально

Любая деятельность, имеющая точный вектор и четкий алгоритм, «обречена» на успех.

Не является исключением и кадровая политика, в частности, такая ее составляющая, как оценка качества повышения квалификации специалистов.

Предприятиям, нацеленным на осуществление такой оценочной деятельности, рекомендуется разработать и утвердить специальный документ, который будет регулировать комплекс мероприятий по анализу качества обучения сотрудников.

Созданная документальная база позволит исключить множественные ошибочные действия, нередко совершаемые предприятиями в данной сфере.

И поможет верно структурировать политику оценки качества и потенциала применяемых обучающих программ.

Итак, для грамотного управления этой деятельностью компании лучше разработать Положение об оценке эффективности обучения персонала.

Что оно должно собой представлять.? Отметим ключевые компоненты данного документа:

1. Общие постулаты, прописывающие того, кто занимается работой по оценке эффективности обучения персонала, разъясняющие цели и задачи оценочных мероприятий.
2. Порядок проведения оценки эффективности обучения персонала. Этот раздел Положения прописывает ход осуществляемой деятельности.
3. Анализ результатов обучения персонала.
4. Разработка мероприятий по совершенствованию процесса обучения.

Проведенный анализ такой социально ориентированной деятельности, как аудит обучения сотрудников, необходимый для совершенствования политики управления кадрами, действенный для системы развития персонала, а также важный для развития организации в целом, позволяет вынести следующее ключевое суждение. Несмотря на негативное отношение многих руководителей к данному сегменту работы (к оценке технологий обучения сотрудников), он относится к значимым направлениям общей стратегии предприятия.

Сейчас любой более или менее обладающий дальновидностью руководитель уделяет повышенное внимание обучению персонала. Чтобы сохранить занятую долю рынка, а в конечном итоге и весь бизнес, работодателю необходимо постоянно следить за повышением образовательного уровня своих работников.

Из этой статьи вы узнаете:

• зачем необходима оценка эффективности обучения персонала;
• как организовать процесс оценки обучения персонала;
• какие существуют модели, чтобы оценить эффективность обучения персонала;
• какие четыре способа использовать, чтобы организовать оценку эффективности обучения персонала.

Если оценка эффективности обучения персонала требует больших расходов от работодателя, то как оправдать траты? Как отмечают эксперты, актуальность проблемы, как оценить эффективность обучения персонала, со временем только растет. Современные вузы не справляются с запросами бизнеса: налицо явное отставания образовательных программ высших и средних учебных заведений от постоянно изменяющихся требрований компаний, стремительно возрастающих ожиданий рынка. Так случается, что сотрудник, недавний выпускник университета, приходит на производство с уже устаревшими знаниями, зачастую непригодными для эффективного роста и развития компании. Работодатель вынужден вкладываться в обучение персонала, особенно это касается молодых специалистов.

Оценка обучения персонала: как организовать процесс

Хорошо, компания готова потратиться на развитие сотрудников. Ведь сама коммерческая деятельность подразумевает вложение средств, правда с определенной целью – ради прибыли. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность.Вот тут-то и обнаруживаются трудности оценки эффекта от подготовки. Чтобы процедура проводилась не «ради оценки», HR-менеджерам важно понимать, что они будут делать с ее результатами, и стоят ли усилия вложенных средств.

Можно ведь истратить миллионы на бесполезное развитие персонала, которое не принесет никакой экономической эффективности. Так не лучше ли отдать эти деньги в детский дом? В таком случае ваша благотворительность принесет хотя бы кому-то ощутимую пользу.

Какие существуют модели, чтобы оценить эффективность обучения персонала

Подходы к вопросу, как осуществляется оценка эффективности обучения сотрудников, у большинства компаний разнятся. Но почти все работодатели используют четырехуровневую модель американского исследователя Дональда Киркпатрика, описанную им в 1959 году в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Инструмент в настоящее время широко распространен и считается традиционным.

Проведенный HR-специалистами мониторинг методов анализа эффекта от подготовки сотрудников, применяемых на разных предприятиях, показал: чем больше уровней данной модели используется, тем сложнее становится процедура оценки. Трудоемкость оценочных мероприятий проведенных по методике с применением четвертого уровня модели Киркпатрика, превышает даже затраты на проведение всего цикла обучения. По признанию самого автора технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда целесообразно из-за ее высокой стоимости.

Другим американцем – Дж. Филипсом – в 1991 году был добавлен в модель Киркпатрика пятый уровень оценки – RОI (отдача от инвестиций в развитие сотрудников). На сегодняшний день его модель получила признание (ASTD) «Американская ассоциация тренинга и развития» и успешно используется по всему миру.

Расчет RОI проводится по следующей формуле:

Вместе с расчетом RОI довольно часто занимаются вычислением показателя срока окупаемости, который отражает период времени окупаемости инвестиций, вложенных в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI.

Имеет место быть еще одна модель, в нашей стране она практически неизвестна, это так называемая «Таксономия Блюма» (Bloom"s Taxonomy). Модель состоит из трех перекрывающихся частей, сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки):

• Когнитивная сфера (знания);
• Эмоциональная сфера (установки);
• Психомоторная сфера (навыки).

Данная модель в практическом смысле похожа на модель Киркпатрика, только с ее помощью нельзя сделать финансовую оценку эффективности обучения персонала.

Оценка эффективности обучения персонала: место процесса среди общей функции управления развитием персонала

Оценка эффективности обучения персонала является заключительным этапом управления развитием персонала в современных организациях и предприятиях. Средства, которые тратятся на профессиональное обучение, рассматриваются как инвестиции в развитие персонала предприятия. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде увеличения эффективности деятельности компаний и предприятий.

Методы оценки подготовки сотрудников можно различить по количественным и качественным характеристикам. При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:

• общая численность обучаемых сотрудников;
• численность работников, проходящих подготовку, по категориям;
• выбранные способы повышения квалификации;
• сумма затрат на развитие персонала.

Количественный учет эффекта от подготовки работников нужен для формирования социального баланса предприятия. Однако количественные методы не помогут вам проанализировать результаты обучения персонала в плане уровня профессиональной подготовки, его соответствия целям предприятия.

Только благодаря качественным методам оценки результатов подготовки вы определите эффективность обучения персонала и влияние его на технические параметры производства.

Четыре способа, по которым может быть организована оценка эффективности обучения персонала

Специалисты выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессиональной подготовки. При первом способе происходит оценка способностей и знаний сотрудников непосредственно в ходе или по завершению курса обучения. При использовании второго способа оцениваются профессиональные знания и навыки конкретно в условиях производства. Третий способ – оценивается влияние обучения на параметры производства. Четвертый способ – это способ экономической оценки.

Применяя первый способ, можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. Процедура оценки подразумевает участие, как правило, только преподавателей и слушателей; используется экзамен классической формы, «проверочные ситуации» и так далее.

Непосредственный руководитель обучаемого сотрудника проводит оценку профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации. Результат от полученных знаний оценивается по истечении, некоторого временного интервала, (шести или двенадцати месяцев) после завершения курса. За этот временной промежуток проявится значимость знаний, которые приобрел сотрудник в процессе обучения, пройдет состояние «эйфории», возникшее сразу по завершению программы. Применение этого способа поможет определить степень практического использования полученных знаний.

Установление степени влияния подготовки сотрудников на параметры производства можно рассматривать как основной оценочный уровень, который связывает результаты обучения с требованиями необходимыми для успешной работы и развития производства. Показатели такого анализа выражаются в физических величинах:

• численность персонала,
• коэффициент брака,
• коэффициент текучести кадров и тому подобное.

В настоящее время отсутствуют комплексные методы анализа, применение которых позволило бы с большей точностью определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

Экономическая оценка резульативности подготовки сотрудников основана на целесообразности осуществления инвестиций в персонал, человеческие ресурсы. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в персонал принимается размер получения дополнительного чистого дохода, после того как программы обучения будут реализованы. В этом случае:

1. Если приращение больше нуля (D < C, где D – инвестиции в персонал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то вложение денежных средств в данную программу по обучению персонала окупается и является целесообразным. При этом чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в N-ом году, чем больше период времени использования полученных знаний, тем эффективнее капиталовложения в персонал;
2. Если D > C, то производство инвестиций в данную программу является нецелесообразным и возникает необходимость в поиске других областей приложения капитала.

Программа обучения персонала своей целесообразностью прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Создание некоторых программ обучения ставит своей задачей вовсе не выработку конкретных профессиональных навыков, а нацелено на формирование определенного типа мышления и поведения. Измерение эффективности такой программы довольно сложно произвести напрямую. Ведь результаты программы рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:

• проведение тестов до и после обучения, которые показывают степень увеличения знаний обучающихся;
• наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
• наблюдение за реакцией обучающихся по ходу программы;
• оценка эффективности программы самими обучающимися с использованием анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Установленные критерии оценки эффективности программ еще до начала подготовки должны быть доведены до сведения всех участников (как слушателей, так и тренеров и менеджеров процесса). После финиша программы и подведения результатов, итоги сообщаются в службу управления персоналом, руководству обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а затем используются при планировании дальнейшей подготовки.

Зачем необходима оценка эффективности обучения персонала

Оценивать эффективность обучения персонала можно с использованием различных моделей. Ведь у каждой из приведенных моделей, имеются свои достоинства и недостатки. На какой из них остановит свой выбор специалист, оценивающий эффективность обучения персонала, полностью будет зависеть от целей, которые поставлены руководством компании.

Применение модели Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий. Использование модели «Таксономии Блюма» делает возможным более подробную оценку эффективности обучения, а также позволяет выбрать определенную стратегию обучения персонала. С помощью модели Дж. Филипса можно оценить финансовые аспекты обучения, например, эффективность вложений в персонал. Поэтому на сегодняшний день, как считают специалисты, проблемой является не необходимость оценки эффективности обучения или отсутствие таковой, а определение выбора ее конкретного алгоритма.

Основными направлениями совершенствования труда персонала являются:

1) обеспечение максимального соответствия индивидуальных качеств личности, занимаемой должности;

2) совершенствование форм разделения и кооперации труда;

3) совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников;

4) рациональная планировка и оснащение рабочих мест оргтехникой, техническими средствами связи и обслуживания;

5) улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда (создание температурного режима, уровень шума, удобство мебели);

6) внедрение передовых приемов и методов труда.

Очевидно, что реализация перечисленных мер является достаточно затратным мероприятием. Именно поэтому процесс совершенствования труда на предприятии должен обязательно включать систему оценки экономической и социальной эффективности данного процесса.

Под экономической эффективностью понимается результативность деятельности предприятия. Существует прямая зависимость между инвестициями в персонал и результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но экономический эффект достигается только в том случае, если на предприятие действует отлаженная система управления персоналом, включающая в себя такие элементы, как:

1) профессиональный отбор и приём персонала;

2) профессиональная ориентация и адаптация персонала;

3) мотивация персонала;

4) аттестация персонала;

5) профессиональная подготовка и повышение квалификации персонала;

6) другие элементы системы управления персоналом.

Любое предприятие является не только экономической, но и социальной системой. Как социальная система, предприятие включает в себя людей, их взаимодействия, отношения и связи. Эти связи, взаимодействия и отношения носят устойчивый характер в рамках предприятия. Именно поэтому совершенствование труда персонала даёт и социальный эффект.

Но не следует забывать, что главная цель предприятия - получение прибыли. Именно поэтому экономическая эффективность деятельности предприятия всегда стоит на первом месте. Но также не следует забывать, что результат деятельности предприятия зависит от его работников, именно поэтому, преследуя экономические цели, необходимо рассматривать и социальный, человеческий аспект проблемы. Таким образом, правильно рассуждать не отдельно об экономической или социальной эффективности совершенствования труда, а об социально-экономической эффективности в совокупности.

Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта. Для оценки эффективности внедрения проекта необходимо расчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход и др.

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

В зависимости от целей мероприятия. Процесс обучения может быть отнесен как к инвенциям, так и к расходам. В случае направленности обучения на повышение мотивации персонала, при неопределенности четких целей обучения, потраченные на обучение средства относят к расходам, следовательно, результатом такого обучения является повышение лояльности сотрудников к организации. Если организация получает дополнительные выгоды от проводимого обучения, то такие затраты можно отнести к инвестициям.

При подготовке программы обучения в сторонней организации менеджер по персоналу проводит поиск инвестиционных концепций: исследует показатели экономической эффективности, рассматривает условия обучения, оценивает финансовые возможности. На этапе реализации менеджер по персоналу проводит переговоры со сторонними организациями, заключает договора, определяет логистику процесса обучения. На данном этапе обычно проводиться оценка начального и конечного уровня владения персоналом знаниями и навыками, степень удовлетворенности тренингом. На эксплуатационном этапе менеджер по персоналу организовывает поддержку и совершенствование полученных знаний и навыков, оценивается, как изменилось поведение участников в рабочей обстановке.

На этом этапе рекомендуется ввести расчет возврата на инвестиций (ROI - Return on Investment), чистого дисконтированного дохода, срока окупаемости. Для применения методики Филлипса необходимо изолировать его итоги от воздействия других факторов для определения добавленной стоимости обучения. Осуществить это можно следующими способами: провести анализ динамики изменений интересующего показателя за год; сравнить одни и те же производственные показатели у сотрудников, прошедших обучение, и тех, кто не посещал образовательные мероприятия; воспользоваться методами экспертной оценки. Методика расчета ROI.

Повышение квалификации персонала является необходимым условием эффективной работы. Технологии, оборудование и материалы постоянно совершенствуются и для их применения на практике персонал должен иметь соответствующую квалификацию. По этим причинам в данной организации необходимо проведение тренинга по повышению квалификации.

Тренинг проводиться в сторонней организации с привлечением высококвалифицированных тренеров и специалистов, прошедших обучение за рубежом, имеющими опыт работы со многими видами оборудования и материалов.

Технологии современного ремонта и окраски

Материалы и технологии

Колеровка и приготовление красок

Использованием новых материалов в строительстве и ремонте

За время обучения специалистами должны быть рассмотрены все этапы ремонта, от анализа до покраски и устранения дефектов с демонстрацией современного оборудования, материалов и приемов работы. Изучение инновационных материалов и продуктов, используемых в ремонте, выбор эффективной системы ремонта, а также закрепление полученных знаний на практике. Изучение методов устранения дефектов системами различных производителей, правил ухода за любыми поверхностями с применением профессиональных составов.

Количество человек направляемых на повышение квалификации - 3 чел.

Длительность курса обученияя - 65 часов.

Стоимость обучения одного сотрудника - 35 140 руб.

Заработная плата сотрудника во время обучения - 12 500 руб.

Формула расчета общей стоимости обучения:

Где, S -стоимость обучения;

R - заработная плата работника во время обучения;

n - количество работников;

y - стоимость курса за одного работника;

Следовательно, общие затраты на обучение работников составляют:

S = 35140*3+12500*3 = 142 920 руб.

Результатом проведения обучения является снижение трудоемкости вследствие применения изученных инновационных методов, ожидаемый прирост производительности работников приблизительно составит 18 % (332640 руб/год).

Расчет коэффициента возврата от инвестиций рассчитывается по формуле:

Roi%= Доход от проекта-Стоимость проектаСтоимость проектаЧ100%

Расчет возврата от инвестиций:

ROI=332640-142920142920Ч100=132%

Таким образом, на каждый 1 руб. инвестиций вложенных в обучение, организация за год получит 2,32 руб. Предполагаемый период возврата инвестиций составляет 5 месяцев.

Рекомендуется ввести систематическое проведение данных курсов повышения квалификации в организации, с периодичностью один раз в год. Так как постоянное развитие и совершенствование материалов, оборудования и технологий требуют профессионального развития персонала. Дополнительно возможна организация бесплатных незапланированных тренингов для персонала поставщиками оборудования и материалов.

Выводы по четвертой главе

персонал обучение сотрудник профессиональный

Перспективными являются такие направления работы с персоналом как социальное планирование от достигнутого и планирование от конечного результата. Под планированием в теории принятия решений понимается динамическая и целенаправленная деятельность, связанная с направлением усилий на приведение систем из возможных состояний в желательное. Возможный исход является результатом реализации сценария, определяемого как существующим состоянием, так и действующими силами, которые преследуют свои цели, осуществляют свою политику и добиваются определенных исходов.

Основной способ работы заключается в разворачивании модели повышения квалификации, "проживании" в ней каждого слушателя, "снятии" способов работы для реализации ее в организации. В модели можно выделить несколько этапов:

Работа с индивидуальными образовательными программами участников: составление основ, коррекция и конкретизация;

Реализация индивидуальных образовательных программ участников;

Снятие способов работы и проектирование собственных действий по запуску данной модели в организации;

Работа с индивидуальными образовательными программами участников: составление основ, коррекция и конкретизация.

Другим перспективным направлением обучения персонала в организации является дистанционное обучение - это совокупность информационных и педагогических технологий целенаправленно организованного процесса синхронного и асинхронного интерактивного взаимодействия обучающих и обучающихся между собой и со средствами обучения, инвариантного к их расположению в пространстве и согласованного во времени.

Целями создания системы дистанционного обучения являются:

Минимизация временных и финансовых затрат ресурсов для получения служащими необходимых профессиональных знаний в сферах использования информационных технологий;

Обеспечение доступа служащих к территориально распределенным информационным (учебным и интеллектуальным) ресурсам в сферах использования информационных технологий, необходимых им для выполнения ими своих функциональных задач.

Организация и поддержка постоянно действующей корпоративной (служебной) системы непрерывного повышения квалификации сотрудников.

Любая программа обучения и развития призвана содействовать росту эффективности или производительности труда работников, формированию такого рабочего поведения, которое обеспечит достижение целей и задач, стоящих перед организацией. Следовательно, программа обучения и развития может быть признана эффективной в том случае, если результаты, полученные по завершении обучения, будут превосходить затраты на его проведение.

Анализ отдачи от обучения и развития персонала требует больших временных затрат, высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку. Однако многие организации не проводят такую оценку, считая, что любое обучение оправдывает себя. Такой подход имеет право на существование, но при этом надо учитывать, что обучение и развитие персонала является дорогим мероприятием, чтобы полагаться на случай. Подготовка работников должна иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

По мнению начальника управления по работе с персоналом «Райффайзенбанка», для «профессионального обучения есть вполне конкретные показатели. Например, после обучения программе Excel, насколько сократилось время подготовки отчетов. Эту цифру можно легко перевести в человеко-часы и конкретные суммы. Или, к примеру, после обучения продажам, насколько увеличилось количество встреч и подписанных договоров. Если же заходит речь о лидерских качествах, личной эффективности, то показатель ROI выделить предельно сложно. Но возможно. Для нас один из измерителей эффективности руководителя - это показатель вовлеченности сотрудников его подразделения и его динамика от года к году. Иногда достаточно и мнения заказчика, когда его ожидания превзошли ожидания» .

Для определения эффективности обучения и развития работников следует организовать контроль за всеми этапами обучения и развития персонала.

Контроль представляет собой процесс сопоставления фактических результатов с поставленными задачами. Хорошо налаженный контроль позволяет своевременно совершенствовать и корректировать все этапы обучения и развития персонала.

Виды контроля:

• предварительный;
• текущий;
• заключительный.

По форме осуществления все виды контроля схожи, так как имеют одну цель: способствовать максимальной близости фактически получаемых и запланированных результатов. Отличительным моментом является время осуществления контрольных мероприятий. Характеристика видов контроля за проведением программ обучения и развития работников представлена в табл. 8.1 173 .

Характеристика видов контроля

Таблица 8.1

Программы обучения и развития персонала должны иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.

Анализ отдачи от обучения и развития может проводиться с использованием различных тестов, экзаменов, практических заданий и др. Оценку могут проводить как сами сотрудники, специалисты, эксперты компании, так и их преподаватели или специально созданные комиссии.

При определении эффективности обучения и развития работников важно контролировать все требования к организации учебного процесса, который включает в себя следующие элементы:

• разработка программы;
• подбор преподавателей и тренеров;
• методы проведения обучения;
• состав обучающихся работников;
• оснащение учебного процесса;
• входной контроль знаний;
• текущий контроль знаний;
• выходной контроль знаний.

Затем приступают к оценке результатов учебного мероприятия (программы) по следующим критериям:

• 1. Реакция сотрудника, прошедшего обучение. Принимается во внимание мнение самого сотрудника. Важно узнать, как он оценивает обучение, понравилась ли ему предложенная программа, не была ли нагрузка чрезмерной. Как правило, для этого используются разнообразные анкеты и опросные листы.
• 2. Усвоение материала. Определяется объемом усвоенной информации, как правило, при помощи тестов, собеседования или интервью.
• 3. Изменение поведения сотрудника. Определяется, как изменилось поведение работника, в какой степени он использует полученные в ходе обучения знания и навыки, присутствует ли эмоциональный подъем в коллективе.
• 4. Рабочие результаты. Оценка реальной выгоды, которую после обучения получила организация.

Например, в турфирме до прохождения обучения менеджеров по продажам количество проданных путевок составляло 100 в месяц, а после обучения - 140. В этом случае можно говорить об успешности обучения.

В организации, где профессиональное обучение и развитие - ценность, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем там, где этому аспекту не уделяют должного внимания.

Из всех факторов высокой эффективности обучения и развития главным является фактор, характеризующий действия руководства организации до, во время и после обучения.

Поддержка обучения и развития персонала со стороны высшего руководства характеризуется:

• включением обучения и развития в перспективный и оперативный планы работы кадровой службы;
• предварительной оценкой и уточнением потребностей организации в обучении и развитии работников;
• выделением финансовых средств в необходимом объеме на обучение и развитие;
• своевременным информированием работников и их руководителей о возможности и необходимости прохождения обучения и развития;
• ознакомлением с результатами обучения и анализом их результативности.

Отдельные компании используют следующие показатели для оценки параметров обучения и развития персонала.

1. Количество обученных за год сотрудников компании.

Этот показатель зависит не только от развития системы обучения, но и от размера компании. Крупная компания ежегодно обучает больше работников, чем средняя. При установлении плана по данному показателю следует помнить, что в компании есть группы сотрудников, которые могут проходить различное обучение в течение года. К таким работникам относятся руководители, специалисты, бухгалтеры и юристы, направляемые на краткосрочные семинары и тренинги по проблемам изменяющегося законодательства, нормативных документов и т.п. Этот показатель оценивает динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения, а также для сравнения показателей обучения компании с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.

2. Объемный показатель обучения.

Этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании. Измерить его можно в человеко-часах или человеко-днях. Поскольку отдельные учебные программы или курсы могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день - 8 часов.

Практика успешных компаний характеризуется объемом обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человеко-дней на одного сотрудника в год. В последние годы в мире наблюдается тенденция к снижению объема аудиторного обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера и дистанционного обучения.

3. Экономический показатель обучения.

Этот показатель может быть оценен с учетом двух основных характеристик самого мероприятия (программы) - продолжительности и количества участников. Его используют для экономической оценки групповых видов обучения, поэтому на практике его следует рассматривать как стоимость 1 дня (часа) обучения на одного обучаемого. Данный показатель можно назвать общим измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

Затраты на обучение и развитие рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей и задач. Затраты на обучение и развитие персонала можно рассчитать с учетом потенциальных преимуществ (рис. 8.1) .

Рис. 8.1

Пример. Компания проводила в учебном центре обучение сотрудников. Цена одного курса: 26 000 руб. (оплата тьютера, затраты на подготовку помещения, аренда и т.д.). Заработная плата сотрудника в компании - около 200 руб./ч. Длительность обучения - 16 часов. Стоимость обучения сотрудников можно рассчитать по формуле

О =(ДхГ) + Ц к,

где 5 0 - стоимость обучения; /? - заработная плата сотрудника; / - объем курса (в часах); П - цена курса. Тогда

200 X 16 + 26 000 = 29 200 руб.

В часы, занятые обучением, работники не производят материальных ценностей, следовательно, компания несет двойные потери: недополучает прибыль вследствие отвлечения от работы и затрачивает средства на обучение.

Затраты на обучение и развитие можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда заработной платы, а также в расчете на одного сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносится так же, как цена и качество любого товара или услуги, а именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже и качество.

Например, в ПАО «Ростелеком» оценка эффективности обучения - один из важных этапов обучения персонала.

Оценка эффективности является инструментом контроля над:

• результативностью используемых методов, форм и способов обучения;
• правильностью выявления потребности в обучении;
• своевременностью проведения обучения;
• общей результативностью мероприятий по обучению и развитию персонала;
• результативностью финансовых вложений в обучение и развитие персонала;
• измерением влияния человеческого фактора на бизнес-результаты компании;
• повышением прозрачности и управляемости организации обучения.

С помощью критериев оценки обучения можно определить эффективность различных способов оценки (табл. 8.2).

После анализа результатов обучения любым из перечисленных способов сотрудник по работе с персоналом в ПАО «Ростелеком» выявляет лучший и при необходимости готовит предложения по совершенствованию обучения.

Без оценки эффективности процесса обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. Д. Киркпатрик предложил формулу для описания цикла обучения: реакция - обучение - поведение - результаты.

Эффективность способов оценки

Также он четко сформулировал критерии для всех четырех уровней оценки (табл. 8.3) .

Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика

Таблица 8.3

Данная модель актуальна для оценки эффективности обучения и сегодня, кроме того, специалисты добавили пятый уровень оценки.

Уровень 5: «Рентабельность инвестиций». Оценка эффективности на этом уровне позволяет получить ответ на важный для бизнеса вопрос: «Что дало обучение для развития бизнеса?»

С точки зрения экспертов, эта модель имеет слабые и сильные стороны. Легкость понимания для всех обучающихся людей, не только для специалистов в области обучения является сильной стороной модели Д. Киркпатрика. Ограничения модели заключаются в упрощенном подходе; уровни оценки не выходят за рамки обучения и др.

Продолжая развивать свой подход к оценке обучения и развития, специалистам по обучению необходимо изменить принципы своей работы, научиться создавать реальные ценности для бизнеса и убедительно демонстрировать важность этих ценностей. В качестве исходного пункта обучающему (тренеру, преподавателю) необходимо обсудить с руководителями:

• 1) ожидания бизнес-лидеров;
• 2) их понимание успеха;
• 3) какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для оценки результата (уровень 4).

Итогом работы на этом этапе должно стать определение ожидаемых результатов. Затем специалисты по обучению и развитию должны обсудить с руководителями среднего звена, какое именно поведение критически важно для того, чтобы добиться намеченных результатов (уровень 3). Только после этого они могут приступить к проектированию учебных мероприятий (уровни 1 и 2).

На этой основе можно обеспечить:

• эффективное применение новых навыков и закрепление изменений в проведении на рабочем месте (уровень 3);
• достижение бизнес-целей (уровень 4);
• реализацию задач в области управления талантами (уровень 4). Чтобы эффективность полученных знаний, навыков и опыта

в процессе программ обучения и развития усиливало бизнес-результаты, работник на своем рабочем месте должен получить поддержку и признание руководителей в их применении. Без этой поддержки успешно применяется на практике лишь 15% новых знаний, навыков и установок, что снижает ценность обучения для бизнеса.

Большое значение в оценке эффективности обучения и развития играют сами методы оценки.

• Хрипунова М. Обучение персонала-2016: как учить, чтобы получать прибыль, неординарные методы //Директору по персоналу. 2016. № 2.
• Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. - М.: Юрайт, 2015.
• Киркпатрик Д.Л.,Киркпатрик Д.Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу. М.: Эйч Ар Медиа, 2008.

Традиционные подходы к оценке эффективности мероприятий по обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):

соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;

применение активных методов обучения;

применение современных средств обучения;

связь образовательных мероприятий с рабочим местом;

качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);

оптимальность количества обучаемых в группе;

организационные условия для проведения занятий;

квалификация преподавательского состава и т.п.

Слушатели ставят организаторам и преподавателям балльную оценку в виде уровня удовлетворенности обучением.

Кроме того, к традиционным методам оценки эффективности обучения персонала можно отнести наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование и т.п. Особый интерес для нас представляет анализ нетрадиционных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как:

методика Дональда Киркпатрика;

методика Джека Филипса;

методика бипараметрической оценки;

оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;

модель оценки Блума.

Модель Киркпатрика, описанная в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным". Вот четыре уровня по версии автора:

Уровень 1 – Реакция (Reaction)

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Он подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Уровень 2 – Научение (Learning)

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Уровень 3 – Поведение (Behavior)

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.

Уровень 4 – Результаты (Results)

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Он настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);

проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;

проводить оценку до и после программы (если это возможно);

провести оценку несколько раз в ходе программы;

сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Методика Джека Филипса – это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):

Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.

Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников.

Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

Показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.

Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения .

Методика измерения эффективности должна учитывать специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк.

Если стоит задача – оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай – снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.

Частный экономический эффект (E) от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом:

где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.

Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.

Интерпретация результата: если Е ≥ 0 – следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако – вопрос цены. Поэтому – необходимо определить чистый эффект. Чистый частный экономический эффект от мероприятий по обучению персонала определяется следующим образом:

где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;

–стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.

Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).

Интерпретация результата: если≥ 0 – следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты – деятельность приносит чистый эффект.

Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) улучшилось и т.д.

Более традиционный для восприятия и простой в интерпретации – показатель доходности (рассмотрим как типичный показатель для бизнеса – соотношением чистого дохода к затратам):

Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.

Интерпретация результата: если > 0 – следовательно вид деятельности доходен, иначе – затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта.

Этот показатель удобно применять в случае сопоставления нескольких вариантов или реализованных мероприятий.

Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых, удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив подотдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.

Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.

Данные методики сложны к применению, вследствие широты спектра действия, однако, при умелом их использовании достигается не только интуитивная их понятность, адекватность и согласованность, что в целом, позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий.